作者|席加省 资深国资国企研究专家
历经17年乃至于更长时间的国企改革历练，有着管理咨询方面的经验，还有企业高级管理工作经历，常年始终在国企改革的前沿活跃着，为超过100家客户提供深层服务，参与执行的咨询项目数量超过150个 。
具有无比重大效用的国企改革，可实现国有经济由弱变强、规模扩大，能达成国有资本布局的优化，可让国有企业活力得以增强，还能使经营管理效率获得提升。在二零二二年，国企三年改革计划已然步入收官之年，各地都在强化督查工作，促使各项任务达成百分之百的完成度，整体进展相当顺遂。
但对于平台公司来讲，国企改革所推动的情形并不容乐观 ，从进展方面来看 ，区县级平台公司的改革进程格外迟缓 ，有些区县级平台公司（涵盖区县、开发区高新区等功能区）的国企改革启动较晚 ，成效欠佳 ，甚至有些压根就没有开展 ，而已经开展的也存在着赶任务的趋向 ，实际效果不好 。
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这原本就是个伪命题，平台公司属于国有企业，它不但存在着一般国有企业限制发展的各类问题，还是蕴含自身独特的问题，借由改革促使发展自然也是不必要的。所以，平台公司不但要推进国企改革，更应当勇敢地改革；切实凭借国企改革破除束缚自身发展的枷锁来图谋未来。
所以，平台公司面临的问题并非改革与否，而是改革方式。那种运动式以及任务式的改革不会产生任何有效成果，这与在隐性债务压力状况下平台公司的转型一样都会不了了之。然而要实现切实的改革，仅仅依靠平台公司自身是行不通的，必须得是地方政府和平台公司一起共同使劲方可达成。
01
平台公司有什么特殊性？
平台公司的特殊性体现在两方面：
第一，平台公司起点低、市场化程度低。
平台公司被设立，目的在于解决地方政府大规模建设里的资金问题，是为地方政府进行融资的，后来渐渐发展并向市场化转变，然而从历史角度看，众多平台公司存在政企不分的状况，公司被当作部门来管理，不存在自主经营管理权力，一切听命于指令，围绕着政府运转，不管是组织或者队伍，不管是经营还是管理，平台公司都展现出浓重的非市场化特性，这种特性在严格的隐性债务监管政策以及日趋繁复的发展环境面前愈发显得力不从心，可又不能急于求成，不然会适得其反。
第二，平台公司发展模式和业务特殊。
平台公司与一般国有企业有着显著差异，一般国有企业涵盖实体类企业、金融类企业、文化类企业等，其定位清晰、业务明确，企业经营效益较易衡量、测算，评价指标也相对成熟，然而平台公司主要工作为融资，业务多是公益类业务，存在企业经济效益欠佳但社会效益巨大、业务结构不合理但公益类业务必须保障等状况，必然无法照搬实体类国企等改革经验。
所以，不管当下是区县级平台公司进行重组整合，还是功能区推进的管委会加公司模式创新，其经验与做法决然不可照抄照搬。把央企、实体国企、金融国企等国企改革的经验原封不动地套用到平台公司上是毫无效果的，甚至会适得其反，反倒致使平台公司陷入进也不行退也不行的状况。
02
平台公司改革的关键在哪里？
关于平台公司而言，必须要进行改革，要是不改革的话，那就不可能有出路。 传统的那种投融资模式呢，现已达到至尽头，倘若平台公司没办法凭借自身的实力以及能力去获取市场性质的融资，要是无法靠着自己在经营以及投资方面来得到生成动力与回血能力，这样的平台公司呢，将会很快变成僵尸企业甚至会被淘汰情形出现。
那么，平台公司进行改革时，其关键之处究竟在什么地方呢？关键并非存在于平台公司自身，而是在于地方政府（管委会）所给予的推动以及支持 。
这是被平台公司的特性给确定下来的，地方政府也就是管委会在平台公司的发展层面明显有着决定性意义，它的资源、政策以及监管方式等直接决定了平台公司的定位、权责、业务还有发展模式，所以，平台公司的改革并非小打小闹，而是顶层设计。
一切发展态势良好的平台公司呢，必然是地方政府（管委会）在理念方面具备先进性，在态度上呈现出积极状态，在支持举措上做到了全面到位，在监管环节实施了有效管控，反过来讲也是如此的哟。
针对地方政府（管委会）而言，究竟要怎样去做才能够对平台公司改革予以支持呢，主要存在两个方面 ， ， 。
第一，推动监管体制改革。
推行监管机制改革，彻底地、完全地，就是要推进政企分离、赋予经营权。促使平台公司从部门化管理模式中脱离出来，地方政府（管委会）及其国资监管机构需履行出资人职责，强化专业化的国资监管机构、国资监管制度、国资监管队伍构建，“有所作为有所不为”设定权责清单，依据权责清单赋予平台公司自主经营权，与此同时分层分类推进经营业绩考核体系的搭建。从采用行政指令方式转向实行授权方式，从以往管企业朝着管资本进行转型，并且减少针对平台公司具体工作的干涉，这才是平台公司能够发展良好的关键所在。
第二，给平台公司支持。
若平台公司想好发展，那就得充分运用出资人所拥有的资源、资产、资本、资金（此四者）。明显地，地方政府（管委会）跟平台公司的利益呈现高度的一致性态势。然而呢，实际上好多地方政府（管委会）并未把国有经营性的资源、资产、资本、资金统一归入平台公司，这仍须进一步地去梳理以及注入。要从平台公司的角度出发，应当成为国有“四资”的倍增器；不应成为国有“四资”的堆砌，不能只是简单地运用国有“四资”来融资；而要强化国有“四资”的经营，通过市场化跟公司化这两种方式，实现国有“四资”的提升，进而反哺地方政府（管委会）。
03
平台公司改革的重点在哪里？
因地方政府（管委会）给予支持,平台公司得以拥有发展之外部条件。然而关键在于内因，平台公司理应抓住转型升级之关键点。此关键点即“抓整合、强经营、促管理” 。
第一，抓整合。
关键在于，平台公司的发展并非单纯的内生式增长，并非凡事皆可自行操办，而是要有引入资本的概念，具备整合的思维，凭借资本来整合各方的资源、人才以及机构，共同致力于地方经济社会的发展。所以，这务必要求平台公司成为资本运作的平台，肩负起国有资本的运作责任。
1、需大力整合出资人所属的国有经营性意义上的“四资”，于传统的土地、建筑物以外，尤其要留意整合地方政府（管委会）所具备的项目资源、特许经营权等，且以市场化途径畅通财政资金与平台公司的流动渠道以及方式，于财政预算与平台公司经营之间构建合法的渠道，进而运用好有限的政府“四资”。
2、需凭借股权作为纽带，全力促使外部整合得以大力推进。平台公司应当具备资本运作意识，实现“引进与走外出的双向之举”。其中，所谓的引进而来，实则是要引入优质的资本、机构以及人才，进而推动与中央企业、地方国有企业、民营企业、外资企业之间的重组以及合作。而所谓的走出去，就是以股权当作工具，经由并购（诸如优质企业、上市公司等情形）、IPO等方式迈进资本市场 。
第二，强经营。
也就是说，平台公司务必得挣脱当前收入不多、利润不高、现金流不佳的经营状况，强化经营观念与市场化体制，培育市场化业务，拥有造血能力。
平台公司业务上常常呈现“贪大求全”态势，对什么业务都涉猎。然而，如此一来却什么业务都难以做好，导致收入状况糟糕，利润亦是不佳，现金流情况更是极差。这样的状况下，长期以来平台公司往往依赖资源生存，长期依靠财政输血得以维持运营。所以，鉴于此，平台公司开展改革时就必然要着重抓业务方面，要注重提高经济效益一端，需对业务积极进行重组整合，全力强化主业建设，把为辅之业务果断剥离出去或者实施混合所有制改革，针对主责主业切实加强经营投入力度，以此来有效提高经济效益 。
2、对投融资模式予以创新，平台公司所呈现的实则是资本与实业相结合的模式，总部负责资本运作，子公司开展业务，从投融资模式层面而言，需从传统的财政拨款以及信贷融资模式实现转型，要凭借自身作为市场化主体构建平台，全方位运用诸如BOT、TOT、股权转让、资产转让、信托融资等各类融资方式，为公司打造出融资模式与项目融资模式相融合的复合融资体系。
3、需推动产融结合，平台公司确切存有条件达成产融结合，所以，平台公司改革，应强化产业的担当以及投资，把产业当作核心，将资本视为助推器，凭借资本促使产业要素聚集以及竞争力上涨，反而凭借产业推动资本的保值增值。
第三，抓管理。
无论何种发展过程，无一不是与管理脱离不了关系的；现代化的管理制度，乃是平台公司所存在的不足之处；在国企进行改革期间，平台公司应该促使管理实现层面上面扬，去构建起现代企业制度 。
1、促使平台公司走向组织化，平台公司实施重组整合时通常会采用集团化发展模式，所以，平台公司的管理提升涵盖两个组织层面，其一为集团管控要如何开展，其二为单体公司要如何施行，这些均需依据集团的主责主业以及子公司定位来进行组织架构、部门、管控体系的设计。
应推动平台公司选人用人机制变革，需大力推进经理层的市场化选人用人机制革新，平台公司要全面施行经理层成员任期制及契约化管理，要制定并落实经理层成员全面实施任期管理的举措，还要签订聘任协议以及业绩合同，有条件的平台公司应依照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬，以及市场化退出原则来选聘职业经理人。
3、构建市场化的激励与约束机制，平台公司需建立工资总额管理体系，打造具备竞争力的薪酬体系，且强化全员考核，对于有条件的商业一类子公司，平台公司要探索构建中长期激励方式，灵活运用股权激励、超额利润分享、项目跟投等形式激活公司的经营活力。
