“全面薪酬战略管理”这般一种薪酬的支付方式，是当下发达国家普遍推行的，这一方式源自美国，具体是八十年代中期的时候，那时美国公司正处于结构大调整阶段，好多公司将那种相对稳定的关于岗位的薪酬战略管理，转变为相对浮动的基于绩效的薪酬战略管理，最终导致薪酬福利跟绩效紧密关联起来，“全面薪酬战略管理”的概念就在这样的基础之上产生了。
公司付给受聘者的薪酬划分成“外在”的、“内在”的这两大类，二者的组合，称作“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指给受聘者提供的能量化的货币性价值。例如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各类货币性的开支，像住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等 。
那些给员工提供的，不能以量化货币形式展现出来的各种奖励价值，被称作“内在的”激励。比如说，对工作的满意程度，为完成工作而配备的各类便利工具（像好的电脑），培训机缘，提升个人声誉的契机（恰似为著名大公司效力），具有吸引力的公司文化，相互协作的工作氛围，以及公司给予个人的表扬、感激之情等等 。
外在激励有着其独特功能，内在激励也具备不一样的功能，它们彼此相互补充，少了哪一个都不行 。以往在计划经济体制时，我们单单着重精神的作用，而在物质报酬方面搞“吃大锅饭”，这对员工工作积极性造成了伤害 。在市场经济条件状况下，却又常常轻视精神方面的激励，什么都想着用钱去解决难题，动不动就扣奖金，这样同样会对员工积极性造成伤害 。
据不久前中国社会调查事务所进行的统计，当代大学生在择业时主要斟酌思考的因素，按顺序依次是：个人发展的前途、薪金的水平、公司所具备的实力、公司的管理水平、职位、人际关系以及工作环境。又依据惠悦顾问公司去年在美国开展的针对100万名员工的调查统计，对员工们具备吸引力的因素，依次是：保持本人良好的工作声望、工作对于本人有重要性、拥有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会能够得着得到得以提升、所希图谋所想望的薪酬。纵然美国与中国的经济发展并非处于同一层级，然而这也体现出，人们对于物质以及精神方面的激励，都是有所需求的 。
在现实社会当中，企业经营者常常会碰到一个难题，那就是怎样科学地拿捏全面薪酬的两个方面，进而让它们有效地协同起来。通常来讲，外在激励因为是能够量化的，所以能够借助市场竞争达成一个平均水准。关键在于企业需要适时了解与掌握市场上本行业内各种岗位的各类薪酬方式的平均水平，不然的话，把控自己公司的薪酬待遇水平就缺失了依据。要是薪酬战略管理过高，就会增加企业成本，要是过低，又吸引不到人。
非货币化且难以量化的内在激励，其中一部分内容在市场竞争里有所反映，能借由市场去了解，像是培训机遇、公司声誉等。另外一部分内容，则全然得依靠公司自身持续地培育与积累，像公司文化、工作环境、公司给予个人的名誉表彰等等 。
仅仅有市场数据支持全面薪酬战略管理是不够的，其成功实施依靠公司与受聘者协商，以达到双方利益平衡。一个好的全面薪酬体系是吸引人才、保留人才的基础，然而实际运作时，需大量、具体沟通支持。要被员工理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。受聘者因年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会不同。因而，怎样于不违反总体薪酬战略管理以及设计方案原则的情形下，构思一些具备“弹性”的方案，特别是在福利层面，增添些许弹性，将会更具吸引力。
