比发不起工资更可怕的，是不知道该怎么发工资
深夜十一点，有一位从事工贸一体生意的老板友人给俺发来了信息哦，那字里行间呢全都流露着焦虑呀：“润总啊，俺碰到难题咯。俺的那四个财务人员呢，今儿一块儿来找俺，讲要集体要求加薪哪。俺这公司有一百多号人呢，账面上并非没有钱呀，可俺这钱，给得冤哪！”。
他细细说道，这四个做财务工作的人，其中一个负责管理总账以及税务方面的事务，一个负责管理成本以及核算方面的事务，一个负责管理应收款项与应付款项方面的事务，一个负责管理出纳工作与资金方面的事务。每一个人，都认定自己所负责的那一摊子事情是最为重要的，是最为辛苦的，都呈现出一副“如果不给加薪，那就考虑另谋出路”的姿态。
倘若我实施全都予以添增的举措，针对每个人增添五百，那么一个月便会多出两千的固定成本，而一年下来就是两万四，并且这还未曾将社保基数上调的情况计算在内呢。
最主要的是，这笔钱花得不清不楚，好似一笔‘保护费’，换来了暂且的安宁。要是不添加这笔钱，倘若真的走掉一两个人，到了年底结账、申报税款、进行审计的时候，我必定会陷入极度的忙乱和困扰之中。”。
我跟他回复说，你并非是在为加不加薪而发愁，而是在忧愁，你的那家公司，究竟是在为员工的哪方面进行付费呢？
一、企业买的是“结果”，不是“苦劳”
许多老板会在潜意识里做出回应：我所购买的乃是员工的“时间”呀！故而，他从早上九点工作至下午五点，我便支付给他等同于八小时的薪资报酬。
但这个逻辑，在知识型和职能型岗位上，会立刻崩盘。
想象一下，你会仅仅因为一个财务专员一天在工位上待了8个小时，就心甘情愿地付给他300块钱吗？答案是否定的。你内心所期望的是，在这8个小时当中，他能够毫厘不差地核算成本，条理清晰且高效地处理报销事宜，还能及时把应收账款收回。
时间，体力，忠诚，学历，经验，这些都仅仅是“投入品”，而企业存续，所依凭的乃是“产出品”。
你给一个销售支付薪酬，是冲着他“把订单拿下”的成果；你给一个设计师支付报酬，是因为他“将设计稿完成”的成效。
同样，你给一位财务支付薪酬，难道是去买下他“填写报表”的行为吗？不是的，你所买下的是他“保障资金安全，提升资金效率，提供决策数据，确保税务合规”这一连串最终展现出来的、能够衡量的成果。
要是为“苦劳”去付费，那企业就会演变成养老院，所有人都会去拼谁加班的时间更晚，以及谁的表态能显得更忠诚。而要是为“功劳”付费，企业才堪称赛场，所有人都会去较量谁创造出来的价值更大。
二、案例：工贸企业的“财务价值清单”
在上面的那位，被我们暂且称作张总的老板朋友，他所拥有的工厂，既进行零部件的生产，又开展贸易业务。在听闻他面临的困境之后，我给出的建议是，劝他先不要着急去谈加薪的事情，而是要先与财务团队一同合作，去做一次关于“岗位价值清单”的梳理工作。
我们耗费了半天之久的时间，将四个财务岗位涵盖的全部工作内容，并非依照“职责描述”，而是以“价值产出”的形式，逐一都列了出来：
成本核算岗：应收应付岗：出纳资金岗：
这一清单出台之后呀，张总跟四个财务人员全都变得沉默不语了呢。以往时日里呀，大家所从事的工作是那种不太明确的所谓“做好本职工作”的状态哟。而现如今呢，每一个人的工作价值均被明晰地进行了量化，并且以可视化的方式给呈现出来啦。
三、可落地的方案：从“为岗位付薪”到“为价值付薪”
仅仅梳理出“价值清单”属于第一步，往后，对于张总而言，需要的是一套机制，要把这份清单跟薪酬进行永久性的挂钩，而我向他推荐的是针对二线职能岗位的PPV量化薪酬模式。
PPV的核心点在于，不再是针对“岗位”这一头衔来支付薪酬，而是针对“工作量”来支付薪酬，并且针对“工作价值”支付薪酬，同时针对“工作结果”支付薪酬。
具体落地分为三步：
量化：将价值清单“标价”
1、对于重复性、事务性工作，按“计件”模式定价。
依据示例，对一份工资进行核算，其金额为100元，针对一笔报销展开处理，金额是10元，录入一张凭证，价值为5元。
2、对于责任性、风险性工作，按“包干”模式定价。
负责总账税务方面的模块，每个月有着相当于3000元的基础价值（这部分用来取代一部分固定工资），然而要是出现了申报方面的差错，就会进行扣罚；要是成功申请了退税，则会按照一定的比例给予提成 。
3、对于增值性、创造性工作，按“激励”模式定价。
所提出的成本优化方案得以被采纳，预估每年能够节省五十万，能够按照第一年节省金额的百分之五给予特别奖励。
交易：建立内部“服务与结算”关系
与老板有着关联的职能部门之间的关系，原本是“管理与被管理类型”,现在转变为了“内部客户与承担供应职责一方”模样。
报表、分析以及资金管理服务，属于财务部门所给予提供的范畴，业务部门乃是针对这些服务而言的“客户”，其中，服务质量涵盖及时性与准确性这两个方面，能够由“客户”进行评价，并且会对最终收入产生影响 。
具备透明度地搭建“产值”核核算系统，对于每一个财务人员而言在每月之际都会拥有一张清晰的“个人产值表”显示 ，其收入是这样构成的，等于底薪 尽管底薪有可能更低 保障其最基本的生活所需 加上各项经过量化的工作所产出实现的产值 再加上基于价值贡献而获得的奖金 ，他若想要获取高收入 并非需要去寻找老板 仅仅只需去查看这张表 接着思考如此一个问题 我还能够去承接哪些具备更高价值的工作呢 ？
张总回去后，依此方案进行了改革。
情况是这样的，有这么一个总账会计，其能力是最强的，由于接过了税务筹划和流程优化这类增值作业，致使月收入提高了百分之五十。还有个应收会计，原本仅仅是被动进行记账，后来主动去钻研客户信用以及催款方面的技巧，成功地将DSO从五十五天降低到了四十天，所以也拿到了数目可观的奖金。
老板给予的那种所谓“恩赐”般的加薪情况不会再有了，现在员工凭借自我驱动会产生一种“自然结果”式的加薪。
结语：管理，就是激发他人的善意
德鲁克这位管理大师说，管理的本质是什么呢，是要在最大程度上激发他人所具有的善意。这里所说的“善意”，主要是指着激发员工的责任心以及创造力。
至于那最为出色的激发，源自于“公平”。员工明确知晓，他所缔造的每一分价值，皆能够被明晰地衡量，并且会被公平地给予回报，此时,他内心之中创造价值的“善意”方才会如泉涌般喷发而出。
所以呀，当你的人员来找你要求增加薪资的时候，不要为此感到头疼不已。这可是一个相当棒的管理时机呀。要把它从一场劳方与资方之间的“较量”，转变成企业内部进行价值创造的“动员大会”呢。
牢记这一点：老板所具备的智慧，并非体现在擅长发放金钱方面，而是展现在能够精心设计出一种名为“让员工自己为自己加薪”的游戏规则上面。
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