任职于制造业公司的HR小李，月度噩梦是，老员工发现新人工资比自己高3000元后当场拍桌抗议，核心销售被竞品以高出20%的薪资挖走致使团队业绩断崖式下滑。在她负责薪酬管理的半年里，公司核心人才流失率高达15%，员工关于薪资的投诉占比超总投诉量的60%。薪酬对内缺乏公平性，对外没有竞争力，早已成为很多企业的“人才绞杀场”，不仅留不住核心骨干，更激不起普通员工的工作热情。事实上，要破解这一困局并不需要复杂的理论，构建一个包含“内部公平锚、外部竞争锚、激励弹性轴”的三维体系，如此一来，便能使薪酬切实成为人才管理的“粘合剂”，而不是“导火索”。
一、岗位价值评估：锚定内部公平，打破“工龄至上”误区
薪酬对于内部而言存在不公情况的最为核心的症结所在，在于薪水的分配缺少客观的依据，要么是老板凭借一时兴起确定薪资，要么是依据工作的年限来评判优劣，致使从事繁重工作的人员拿到较少的报酬，而处理繁杂琐事的人员却获取丰厚的薪资。为了解决这一问题的关键要点，是要借助岗位价值的评估手段，使得每一个岗位所对应的薪资都能够与该岗位所承担的责任以及对技能的要求相互匹配起来。
曾有这样一种典型的“薪酬倒挂”现象出现在小李所在公司，生产主管的月薪是8000元，然而刚入职的设备维修技师月薪却高达9500元，之所以会这样是因为老板觉得“技师属于稀缺人才”，此种情况致使老员工集体产生不满，3名生产主管联名递交了离职申请，为了处理该问题，小李引入“因素计点法”来开展岗位价值评估，从“责任大小、技能要求、劳动强度、工作环境”这四个核心维度进行拆解评分，且每个维度都设置有明确的分级标准。比如在“责任大小”此维度当中，从“仅仅是针对自身所从事的工作负责”开始，一直到“对于团队的业绩以及安全要全面且完全地负责”，总共划分成为5个级别，这5个级别对应着10分到50分这样一个分值范围区间；在“技能要求”这个维度，从“掌握住基础的操作”起，直至“具备在跨领域进行技术攻关的能力”，也是按照级别来进行打分的。
通过系统评估，生产主管于责任维度获得45分，又在技能维度得到40分，其总得分是160分；设备维修技师在责任维度有30分，在技能维度为45分，总得分140分。依据得分去对应薪资等级，150至170分所对应的月薪是10000至12000元，130至150分对应的则是8500至10000元。调整过后，生产主管的月薪提升至11000元，设备维修技师的月薪维持在9500元并且明确了晋升薪资通道，老员工的抵触情绪被全然化解，离职申请全都撤回。经由这样的办法，小李把公司的二十八个岗位明确划分成五个薪资宽带，每个岗位的薪资都具备了“能见到的依据”，员工从“比较薪资”转变为“比较价值”。
二、动态市场对标：锚定外部竞争力，守住核心人才防线
倘若讲内部公平属于“稳军心”的根基，那么外部竞争力便是“留人才”的要点。诸多企业的薪资标准停留在一至两年前的水准，核心岗位薪资远远低于市场均值，致使出现“招聘难、流失易”的恶性循环状况。若要破解这一难题，必定得构建动态的市场对标机制，使核心岗位薪资一直维持在市场优势区间 。
小李所在的公司，其技术部曾遭遇严重的人才流失情况，有3名核心程序员，在1个月之内，先后离职，而后入职了竞品公司。在离职面谈之后发现，竞品给出的月薪，比公司高出4000元，并且公司技术岗的薪资，已经有18个月没有进行调整了。为了扭转这种局面，小李建立了动态对标体系，内容是“月度快照+季度深调+半年调整”。每月借助BOSS直聘、猎聘等招聘平台，抓取同区域、同规模制造业技术岗的薪资数据，并据此形成《月度薪资快照表》；每季度联合3家不存在竞争关系的同行企业HR，相互交换核心岗位薪资数据，同时购买智联招聘的行业薪酬报告进行交叉验证；每半年依据调研结果调整薪资阈值，明确针对核心岗位（技术、销售、管理）来说，薪资锚定市场75分位（也就是比75%的同行要高），而普通岗位则锚定50分位 。
按照最新调研得出的数据，小李把技术岗的月薪提高了，从八千块提升到了一万块，使其达到了市场的七十五分位水平，并且增设了“技术专项补贴”，对于拥有专利或者核心技术认证的员工，每月会额外补贴一千五百块 , 调整之后的第一个月，技术部成功招聘到了两名具有三年以上经验的程序员 , 三个月之内，技术岗的人才流失率降低到了零，甚至还有一名离职员工主动来咨询回流的相关事宜 , 这一实践充分证明，核心岗位的薪资投入并非成本，而是守住人才防线的“战略投资” 。
三、弹性调薪通道：搭建激励轴，让“干好干坏”收入有差距
处理完“对内公平”以及“对外竞争”问题以后，还得打通“激励通道”，避开 “干多干少处于同样状况”的局面呀。倘若调薪单单摆弄“大锅饭”模式，优良一众员工的积极性将会遭受极为严重的打击，最终致使“质量差的拿走做好的所创造的价值”这种情形出现呢。构建能灵活性变动的调薪相关机制，使得薪资增长幅度同绩效贡献有着强烈的关联，才能够切实地激发出员工的活力哟。
小李身处的公司，曾推行“全员普调”制度，每年调薪幅度被设定为统一的3%，如此一来，出现了尴尬状况，即销售冠军与业绩垫底者薪资涨幅相同。销售小王连续3个月个人业绩占团队总量达30%，然而却和业绩未达标的同事获得一样的调薪，他直言“拼不拼没区别”，致使工作积极性大幅下降。为了将这一状况予以改变，小李构思设计出了“双轨调薪”机制，一年之中设置两次调薪好机会，一次是“基础普调”，依据通胀率以及司龄来确定涨幅，涨幅通常是2%至3%，此调薪覆盖全体员工，还有一次是“绩优专调”，仅仅是面向绩效处于前30%的员工，涨幅为普调的2至3倍，并且与业绩贡献直接产生挂钩。
新机制施行以后，小王于季度考核里又一次位居首位，不但获取了3%的基础普调，而且得到了8%的绩优专调，总计调薪幅度为11%，月薪从12000元提升到13320元，相较于同司龄的普通员工高出将近3倍。薪资激励引发了显著的业绩提高，小王主动请求负责新市场开拓，第二个季度个人业绩又增长了50%，还带动团队新人一同进步。除了进行调薪之外，小李又配套设置了“即时激励”，员工要是完成重大项目，或者提出有效改进建议等，便都能够获得一次性奖金或者薪资上浮奖励，以此让员工感受到“每一份付出都有回报” 。
结语：薪酬管理的核心是“价值匹配”
人力专员在薪资管理期间碰到的“留不住人员、激不活内心”困境，根源通常在于薪酬跟价值的错开——要么跟岗位价值不相符，要么跟市场价值脱离，要么跟个人贡献没关联。小李的实践证实，经由岗位价值评估稳固住“内部公平”根基，经由动态参照守住“外部竞争”防线，经由弹性调薪激活“个人激励”能量，就能够使薪酬从“矛盾焦点”转变成“人才引擎”。
值得留意的是，薪酬改革不是一下子就能完成的，要依据企业规模、跟行业特点而逐步去推进。然而只要把握住“价值匹配”这个核心要点，拿数据去替换“拍脑袋”做决策的方式，凭借规则去替换基于“人情”的做法，便能够让薪酬切实地服务于人才管理，给企业发展注入源源不断的动力。
