钱都去哪了
A公司为一家生产性质的企业集团，历经十余年经营，其营业额与盈利能力均位于本行业顶尖水平，公司打算五年后申请在主板挂牌交易。
但是这家企业持续进步之际，也遭遇了不容小觑的难题，即专业技术人员不断转投到其他公司。
调查结果显示，员工离职的主要症结在于薪资待遇缺乏吸引力，不过公司领导层面对逐年攀升的劳动力开销感到十分迷茫，
根据行业组织披露的信息，咱们企业员工费用在总收入中的占比，同行业其他公司相比，几乎一模一样，明明投入了不少资金，为何还是留不住人才呢？
企业对薪资费用的审视，重点常常放在怎样管控开支，这种做法是典型的将员工当作费用支出的观念。
必须视人为资源，并有意地不断进行投入，方能最大限度地激发效益的实现。
成本核算需关注的是，怎样借助恰当的资源消耗，而非追求最低的支出，来实现效益的最优，这种效益不只是表现在账目记录中，还反映在雇员的不断付出和进步，以及公司整体实力的持续增强。
三大指标形成价值创造的仪表盘
指标一：人均效能
人均效能等于销售额或利润与企业期末人数的比值。
这一指标一般情况下有两种对比方式：
一是与自身相比较；
二是与行业竞争对手相比较。
单纯衡量个人生产效率，未必能真实呈现团队实力的差别，因为工作方法存在差异，因此，在参照行业基准的同时，更需对照自身状况。
当该指标值上升时，说明人才队伍创造价值的能力在提升。
指标二：人工成本利润率
人工成本产生的回报，具体表现在“人工成本利润率”这个数据上，也可以称作“人工成本效能”，它表示全部人工开支和整体盈利之间的关系。
它反映的是企业人工费用所产生的效益，也就是一般所指的人力资源投入的收益情况。
指标数值越大，代表薪酬效益越好，然而这个数值无法反映投入产出的稳定性，必须参照薪酬增减情况深入考察。
当前述两项指标出现下滑，企业需要仔细探究导致这种变化的具体因素，是发展过程中的暂时性波动，还是根本性的衰退趋势。
发展速度的阶段性放缓，比如企业正经历规模扩大时期或新项目开拓时期，众多新成员的加入造成用工开销显著增加，而其经营特性，诸如研究是价值链条的核心部分，或许造成其短期内价值增长并不显著。
遇到此类情形，公司必须制定清晰的业务方向，等新兴事务步入正轨时，方可参照数据审视奖酬制度的实际效果。
若出现持续下滑且具有破坏性，原因可能多样，从内部管理角度分析，或因人才管理机制设计欠妥，使得优秀人才无法展现最佳水平，或者由于缺乏有效的评估体系及选拔方式，造成人才队伍整体素质水平不一。
企业应结合其他指标进一步分析可能存在的问题。
指标三：薪酬总额增长率
公司不能单独考虑员工报酬的提高，只有员工收入和公司经营成果同步增加，才能实现个人好处和公司经营优势的共同获利。
整体报酬的提升幅度不可超越公司营业额的扩张幅度，这种观点与经济法则里“工作效能的提升速度务必快于薪资的增速”的内在理念是相符的。
企业追求利润的本能决定了薪酬总额的增长速度要慢于销售总额的增长速度，特别是当企业为了实现持续扩张而增加经营规模，或者为了推动产品创新而加大科技研发支出时。
当整体薪资增幅超越销售增长幅度时，企业将难以承担因扩大制造或技术革新而产生的额外开销，进而压缩盈利能力。
这三个指标更像是某种参照系，促使我们探究表面现象的深层缘由，一旦这些参照系的数据出现偏差，就应该从人力、待遇、构造和宗旨这四个维度深入探究公司内部运作的症结所在，进而寻获应对之策。
人才：审视人才水平是否整体性提升
审视人才可以从两个方面开展：
其一，对优秀的人才是否做到了及时激励。
公司需要周期性审视人力状况，对表现突出的成员迅速给予褒奖，以保障他们贡献的稳定发挥。
企业的固定资源属于有形财产，其性质表现为固定不变、结构简单且变动幅度不大，即便如此公司每年仍需对其展开清查核对，而面对充满复杂性、发展潜能与易变性的劳动力资源，这种清算工作就显得更加必要。
人才队伍整体水平提升可以从两方面加以印证：
一是人才盘点九宫格定位中1、2+的人员比例持续上升；
二是具体分析评价标准的各项得分整体呈上升趋势。
杰出的人才或许并非在起步阶段就脱颖而出，倘若没有形成系统的人才评估流程，企业整体便极有可能在发掘人才时错失良机
若对表现优异且持续进步的职员没有适时给予职位晋升或薪资调整，他们的付出若得不到及时的肯定和激励，极有可能产生反作用力。
其二，对不合适的人是否果断淘汰。
对从未建立起淘汰文化的企业来说，淘汰人显得尤为困难。
直接和间接的废弃代价、员工消极的抵触心理、对组织环境的不良作用等等，让经营者们深感忧虑。
允许不适宜者滞留，会使真心期望公司进步的杰出职员失去信心，而那些依仗管理者宽容态度游手好闲之辈，会不再有所顾虑，公开懒散不再努力，这种不良循环会将公司推向险境。
企业经营者一旦察觉到不适宜的员工，需迅速果断，清除不良因素，在快速行动中建立高效工作氛围，把奖励制度优先给予表现突出的职员，这样才能有效控制人力开支，并实现更大效益。
薪酬：审视薪酬是否具备竞争性和公平性
收入支出并未促成经营成果的稳步提升，或许因为报酬驱动机制存在缺陷，而报酬驱动机制的核心要素包含外部报酬的比较性和内部报酬的均衡性。
薪酬水平是否在市场50分位以上
当前时代不再是资本驱动，而是人力资本驱动。
人才竞争日益激烈，公司需要掌握对手在环境波动时对员工吸引的方法和步骤，迅速发现并预先安排，才能防止人员离开，维持领先地位。
员工离职不外乎两个原因，一是钱没给到位，二是心受委屈了。
——马云
在大城市人才汇聚的地方，房价非常昂贵，对于许多努力工作的年轻人而言，收入是他们努力工作的重要动力。
薪酬仅是基础保障，能够激发动力的关键在于工作成果的表彰、事业上的成功以及职业生涯的前进。
——赫兹伯格的双因素理论
然而薪酬在激发活力方面具有核心地位，它充当了最基础的驱动力，必须抵达某个阈值，正如马云所言“报酬需足额发放”，方可启动激励机制，使真正的激发因素产生效果，进而实现“内心无怨”。
而高于市场平均水平的薪酬，就是这个临界点。
公司需要每半年执行一次外部薪资调查,可以委托职业咨询机构,或者借助人脉网络、面试应聘者等途径,搜集同业的相关薪资数据。
参照外部情况时，可以依据自身的战略方向和竞争方针，决定是全面比较整个行业，还是只与该领域排名前十、前二十或前五十的企业进行对比。
整体数据普遍存在均衡特点，难以准确反映行业竞争态势，企业应当着重分析顶尖同行，比较对象不仅限于同领域，与劳动力存在竞争关系的公司同样是关键参照对象。
企业薪酬水平若低于外部市场50分位，需采取双重措施，首先，应审视内部薪酬体系，其次，要关注外部市场动态，
改进内部薪资制度，将薪酬中位设定为市场平均水平之上十个百分点，借此重新设定薪酬范围宽度，整体上提高薪资定位水准。
根据人才评估情况调整个人薪资，迅速使杰出员工的收入达到市场标准。
个体薪酬是否体现了合理差异
不同岗位、职级体现合理差异。
公司运作的推进需要各个部门相互配合，但是这些部门在帮助公司实现其战略方向时，各自起到的作用和不可或缺性是有区别的。
公司需要把有限的薪资投入集中到重要职位上，以此保障核心贡献能够顺利实现。
公司在开展内部薪资检视期间，要核实核心职位的报酬在组织内部是否具备吸引力。
关键岗位员工的整体报酬优势若不够突出，则要参照外部薪资状况，在每年调整薪资的时机着重考量。
不同能力、绩效体现营销合理差异。
采用业绩挂钩的薪资方式较为普遍，特别是在那些成果容易进行数据统计的职位上，例如销售、设计以及产品开发等领域，通常其收入构成中很大一部分会直接取决于工作表现。
但更多公司在定薪、调薪时往往忽略对能力的评价。
采购人员的工作成效，主要取决于对市场行情波动的敏锐感知，对产品优劣的准确评估，以及同供应方的有效交流等。
开展内部评估时，需要着重考察相同职位的员工技能差别，是否反映在他们的薪资待遇上。
组织：审视组织土壤是否持续优化
人才的激发主要源于其内在的驱动力，然而，外部环境的制约同样不容小觑，也是影响其发展的关键因素之一。
人才能力的发挥要依托于完善、配适的组织环境。
周期性的人事评估，从人事工作角度上说，是协助公司发掘杰出员工，为员工工作提供着力点，
从整体架构角度讲，必须为职员的选择与培养设定清晰的蓝图，依据人才现有的业务水平进行评估，有助于重新检视机构当前面临的难题。
工作人员无法胜任现有职位，需要分析是个人能力不足，还是岗位与人员不匹配，可能是权限不够，也可能是职位本身的定位不够明确。
对于有潜力的员工，现有的机构设置能否提供后续成长的机遇，这些员工的卓越才干在哪些工作范畴里能够产生更显著的作用，
这些新兴的业务范畴能否转化为企业整体未来发展的契机，是否需要根据长远目标对现有的组织构造进行重新设计，都是需要深入探讨的问题。
目标：审视目标管理是否发挥作用
杰出的人才汇聚，丰厚的待遇刺激，结构设置合理，然而目标引导缺失，流程监控不足，便会迷失奋斗路径，无法实现预定成果。
因此，公司需要检查自身的目标运作机制是否良好，组织的长远规划是否明确，是否成功传达给了各个业务部门，
将整体方案细化为具体实施步骤，执行环节的计划调控能否即时且妥善地找出难题、处理难题，
必须建立不断改进的管理流程，这样薪酬奖励才能精准有效，同时也能促使工作成果持续增长。
薪酬是成本，更是资源。
各种信息都表明公司需要经常从内部运作的角度检查和改进自身。
公司在实施费用剖析之际，需要打破固有的认知模式，不能单纯地研究怎样压缩开销，还应该全面地评估薪资支出所能产生的效益
依据公司收益不断上升、员工素质逐步增强、团队效能稳步增强等层面进行审视，通过研究薪资开销、探讨产出效率以及改进内部运作，协助组织不断巩固其市场发展的关键优势。
