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员工不愿担责？问题不在人，而在你的管理系统！
实施发奖金举措，开展搞团建活动，进行苦口婆心谈话，如此这般用尽诸多方法，员工为何依旧欠缺责任心呢？
深夜，办公室里，你望着团队交上来的报告，心里满是困惑，为何发了奖金，搞了团建，还多次进行沟通，员工却依旧不敢做决定，不愿承担责任，出问题时第一反应是推诿，碰到困难第一选择是请示 ？
问题的根源，可能不在员工身上，而在你的管理系统里。
从“要求负责”到“设计担责”
依传统管理思维来看，员工不愿意承担责任这一情况，被认为是态度方面的问题，以及能力方面的问题。然而，实际的情况是，责任感并非是依靠管理者去要求从而产生的，而是借助有效的管理系统才得以设计出来的。
员工能不能主动去承担责任，从根本上来说并非意愿方面的问题，而是系统构建方面的难题。如同种子得要有肥沃的土壤才能够生长，责任感同样需要适宜的环境才可以培育。
三大支柱：构建员工主动担责的管理系统
支柱一：设计能产生成就感的工作
这是根本前提，是所有讨论的那个。要是工作自身的设计呈现出混乱且低效的状况，致使员工有种不管怎样努力都没办法获取结果的感觉，那么任何激励手段都是白费力气的。
什么是能产生成就感的工作？它包含两个关键要素：
1. 清晰的流程和合适的工具
管理者负有这样的责任，要借助流程的梳理之工作，以及工具的提供之举，先去协助员工扫除工作里最为明显的障碍 。
有一家电商公司的客服团队，往昔之日每日都要消耗大量的时间去处理那些重复出现的问题呢。后当管理层整理出了标准的问题处理流程，并且配备了智能问答库之后呀，客服人员便能够迅速地解决问题，进而获得了从来都没有过的那种成就感哟。
2. 让员工参与工作方法改进
决策者不可独自规划好全部而后使职员去施行，于实际操作范畴，就流程怎样优化、工具怎样运用而言，职员的知识以及经验才是最为关键的资源，。
表：工作设计的两种模式对比
把员工们所参与的改进过程结合起来，并且当工作自身呈现出高效的状态时，他们才能够从工作当中获取最为直接的成就感，而这正是可以让责任感得以建立起来的坚实基础。
支柱二：建立自我控制的信息反馈系统
进行责任的承担，其前提是自我控制，自我控制的前提呢，是能够持续地、及时地获取有关自己绩效表现的信息。
传统监督模式 vs 信息反馈模式
制造企业里，有个品质检测部门，以前靠主管定期检查去发现那些质量方面的问题。当那家企业引进了实时质量看板系统之后，情况出现转变了 ：
有一位检测员这般讲，现在并不需要主管在一旁盯着瞧，我们自身就会去思索办法予以改进，原因在于数据就处于那儿，谁都不愿意处于落后的状况。
切实起作用生效的管理，是使员工刚好在工作的那个时候能够清晰地瞧见自身的表现，并且晓得这个表现同预先设定标准之间的差距。当员工能够自行看到工作结果的反馈之时，他们便不再需要管理者去充当始终监督的监工角色了。
支柱三：营造支持持续学习的环境
能让责任感不断成长以及升级的保障，是持续存在着的学习环境，这并非是说那种简单的培训课程，而是管理者得在日常工作期间持续地向员工提出挑战 。
有效学习环境的特征：
某科技公司那搞研发的团队呀，每个星期都会举行一场“失败分享会”呢，团队里的成员会依次轮流去分享本周所经历的失败尝试，以及从那些失败当中所获取到的启示哟。这样一种机制使得团队成员从原本“害怕失败”的状态转变成了“主动探索”的状态，其责任感也从聚焦于完成自身的任务，延伸扩展到了要为整个团队的技术进步去做出贡献啦。
激活系统：KSF薪酬全绩效模式
就算构建起了三大支柱，要是薪酬激励机制不相匹配，那系统依旧很难持续运行。就如同任正非讲的那样，“薪酬制度是企业的血液。所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。”。
传统激励的三大困境
固定加薪法，工资加了，动力却没增，反倒人力成本被推高。KPI考核法，做的是减法，力度小，员工已抱怨多年。年度加薪法，激励周期太长，易引发内部攀比。
KSF模式：让员工为自己而做
KSF，也就是关键成功因子薪酬全绩效模式，借助一种合理的分配机制，达成“依结果为导向，付出多收获就多，依据效果来付费”的共赢成果，。
某企业生产经理的KSF设计方案：
首先，把薪酬划分成8个部分，这8个部分与公司利益紧密相关，其次，这些部分都是生产经理具备改进能力的指标 。
实施效果：
结语：从管理他人到设计系统
员工所具备的责任感，向来都不是依靠要求而产生的。当你处于困惑状态，对于员工为何不愿意去承担责任感到不解时，请首先去审视你自身的管理系统，。
卓绝的领导者，并非团队的督查者，乃是体系的规划者。当你将精力从监管个体转变为搭建体系时，你会发觉：那些往昔“欠缺责任感”的职员，开端主动承担、踊跃创新，缘由在于他们终于置身于一个能够助力他们成就的体系里工作。
