薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
之所以说薪酬体系设计主要涵盖薪酬水平设计，以及薪酬结构设计，还有薪酬构成设计，是因为薪酬日常管理乃是由薪酬预算，以及薪酬支付，还有薪酬调整所共同组成的循环，而这个循环能够被称作薪酬成本管理循环 。
薪酬设计，属于薪酬管理极为基础的工作，要是薪酬水平存在问题，要是薪酬结构存在问题，要是薪酬构成存在问题，那么企业薪酬管理便不可能达成预定目标。
薪酬预算工作，是薪酬管理重点工作之一，薪酬支付工作，也是薪酬管理重点工作之一，薪酬调整工作，同样是薪酬管理重点工作之一，应切实加强薪酬日常管理工作，借此实现薪酬管理的目标。
薪资体系得以构建起来，之后要紧密留意薪资日常管理里所存在的问题，迅速去调整公司的薪酬策略，对薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行调整，以此达成效率而且公平并且合法的薪酬目标，进而确保公司发展战略的达成。
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置
第五步：计算层级薪酬总和
第六步：计算年薪和月薪
第七步：月薪五级工资制
第八步：固定工资、绩效工资设定
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务人员薪酬方案
第十一步：高管人员薪酬方案
第十二步：建立薪酬管理制度
薪酬管理设计思路
其一，清晰确定公司薪酬战略的定位，把人员队伍的薪酬收入把控在市场中的上水平位置，确保公司现有的人员队伍能够保持稳定，充分地调动起员工的工作热情，进而形成一定程度的外部吸引力。
2、对薪酬挂钩原则予以调整，构建起价值分配体系，这一体系是基于岗位价值、人力资源价值以及工作业绩的，要让员工收入水平往岗位价值、人员素质以及工作贡献的方向去倾斜 。
3、构建职位等级体系，开拓员工横向发展路径，于职位晋升机遇欠缺之时，满足员工个体发展的需求 。
4、对薪酬体系里固定收入以及浮动收入的比例予以调整，于设计方面确保员工收入水平有较大幅度的增长，不过要提升员工浮动收入的占比，进而增强薪酬的激励效果，推动公司薪酬制度同市场实现接轨。
5、引入多元激励模式，借薪酬杠杆充分调节，充分调动员工潜能，充分激发员工工作热情。
针对公司福利制度予以完善，就福利制度的灵活性展开必要正确的调整，在此基础之上构建起自助式福利体系，该体系适度集中，其目的在于满足员工多种多样的不同需要，把福利制度朝着增强员工归属感以及忠诚度、推动助力其个人成长的方向引导过来。
依据企业组织变革的相关情况，根据中期经营效益的具体情形，结合市场薪资行情的变化等多种因素，适时地对薪酬体系予以调整，保持薪酬体系呈现动态涨跌的情况，促使公司薪酬制度逐渐实现市场化、企业化。
企业以及人事管理于开展薪酬管理之际，务必遵循特定的薪酬管理原则，达成公平原则，达成适度原则，达成平衡原则，达成刺激原则，如此方可对员工进行有效激励。
竞争性原则，整体收入水平处于市场行情里头往上数较为靠前的层级，具备颇为强烈的外部竞争能力。
2、公平性的原则：去定制出严密的薪资区分标准，进而让其成形为规范制度，以此来避免凭借人为因素去主导薪资区分。
3、激励性之原则：按照岗位性质，合理地调整薪酬结构，加大变动收入比例，提升薪酬制度的激励效应 。
4、业绩导向的原则是，员工的收入水平，要全方位地与业绩相挂钩，高低不同的水平，依据业绩来进行评判，要严格去执行“按贡献分配”这一准则。
员工收入水平要有能全面拉开差距的充分差距原则，对于不同重要性的员工要严格区分，对于不同业绩表现的职员也要严格区分。
6、所谓人性化原则咧，奖金啦，福利呀这些元素得全面考量员工多样的需求呢，尽可能防止搞那种一概而论的做法啧，展现出“以人为本”的特性哟。
7、动态性原则，公司整体薪酬结构，要根据企业经营效益适时调整，薪酬水平，也要依据薪资市场行情适时调整，还要瞅着宏观经济因素变化等适时调整，能动地去适应企业发展的需要，以及企业人力资源开发的需要。
一直以来，薪酬都是民营企业心窝子里的病，从创业开始那时候起，就对企业老板、经营团队以及广大员工造成困扰，之所以这样，是由于好多民营企业对薪酬管理不予以重视，而且缺少能给老板当好参谋的职业化人力资源管理人员，并且没办法有效地施行先进的薪酬管理 。
一般说来，民营企业薪酬管理的“软肋”主要有以下三处：
1、薪酬支付理念模糊
有一些企业的老总，根本就没能将薪酬管理当作企业达成战略目标里的一项关键手段。员工身处公司，却不清楚企业薪酬支付的理念，还不晓得企业的愿景究竟是什么，仅仅知道当下有工资可拿，至于明天后天会怎样则毫无头绪，如此一来员工自然就不会与企业同生共死了。
2、薪酬确定根据不清晰
薪酬策略被确定下来之后，紧接着的便是薪酬确定所依据的内容，对于这个依据，员工根本就不清楚企业究竟是依照什么来确定薪水的，原因在于老板从来都不会告知员工他用以确定工资水平高低的标准到底是什么，员工更不晓得自己的收入高低是否与自身过去的努力存在关联，至于未来的情况，员工不知道应当怎样去提高自身的技能以便获取高薪酬 ，从而陷入不确定迷茫状态 。
3、结构化薪酬缺乏统一
既然薪酬依据已经确定下来了，那么还得再去把薪酬的结构给确定好，只有这样做，才能够将薪酬的保健作用跟激励作用区分开来，而且这对于企业准确核算薪酬的各项成本以及相应的投入产出率也是有好处的。然而老板却会随随便便地给出不一样的薪酬水平以及结构，很少会去考虑薪酬结构还得保持统一。并且员工因为没有采用结构化的薪酬，所以其内部公平性，特别是各人结构部分的相对公平性就很难达成，薪酬对员工行为的导向作用也不显著，企业也很难构建起统一的规范化的薪酬体系。
