程序员处于996工作状态，项目经理持续连轴转，然而产品交付之时却再三出现延期情况，致使客户抱怨声不断。你的那家软件公司，是不是也已然陷入了这个充斥着“越忙越乱”状况的怪圈呢？这一篇文章，给予你一把能够解开死结的钥匙。
前些日子，跟一位从事SaaS软件工作的友人一同用餐，其所在公司规模处于不大不小的状态，大概有150人，恰好处在飞速发展之际。
但是他近来愁得不得了，跟我抱怨说：“如今项目数量越多，我就愈发恐惧。有一个项目在立项之际，评估得出需要6个月时间，然而做了9个月之后，依旧没办法平稳上线。”。
处于前方位置进行签单的销售，在后方负责‘填补漏洞’的研发，程序员抱怨需求每日发生变化，产品经理抱怨程序员表现不尽如人意，客户抱怨我们属于‘骗子’范畴 。
我每日都在开会进行协调工作，四处去处理紧急状况好比去救火，感觉公司好似一个深不见底如无底深洞般的存在，投入再多的人员进去都显得不够使用！
他所讲的话语，刹那间令我产生共鸣，这差不多是所有成长型软件公司都会经历的那种“标配”的阵痛。
我们已于惯常之中，采用“堆人头”这样子的做法以求破解项目积压之状况，心想着人数量多力量便会大，然而最终所呈现的结果常常是1与1相加 。
问题究竟出在了哪里呢？我们把软件企业的“隐形成本”给忽视掉了，同时也把“无形效率”给忽视掉了。
老板必思：你是在“做项目”，还是在“烧钱”？
在软件行业，最大的资产是“人”，最大的成本也是“人”。
好多老板觉着，只要把技术厉害的人招来，给着高工资，项目便能弄好。然而这个想法太过单纯幼稚。一个欠缺有效管理体系的团队，再怎么厉害的人也会被“内部消耗”给拖垮。我们得跳出“功能开发”的单一角度 。
运用“五效模型”打量我们企业的健康程度，其中包括产效，人效，品效，客效，财效 。
具备一个功能点的开发所需周期究竟是多长时间呢 ，一个版本的迭代速率究竟算得上多么快速呢 ，项目平均延期率究竟是多少这一数值呢 ，以上这些均属于用以衡量“产效”情况的指标 。要是你的项目交付始终呈现出“薛定谔的猫”那般的状态 ，始终处于延期的状况之下 ，那么你实际上正在通过耗费资金的方式来换取时间 。
你们有没有对“人均代码产出”予以计算呢？当然啦，这般做法是欠缺科学性的。然而呢，你们能够去计算“人均产值”或者“人均合同额”。有一个规模为100人的研发团队，在一年之中所创造的合同额究竟是多少呢？其利润又是多么呢？要是人均产出远远低于行业所具备的水平，那就表明你们的“智力资产”正遭受着极为严重的浪费 。
上线之后，出现了大量的 BUG，就像雪花纷纷扬扬飘落一般，服务器还频繁地出现宕机情况。研发团队并非在致力于开发新的功能，却是变身成为了像是随时待命去扑灭不断燃起之火的队伍，每天都在忙于修复线上所出现的问题。存在一个严重程度颇高的 BUG，极有可能致使客户出现流失的状况，损失的并非仅仅是那合同款，更是至关重要的市场信誉啊。
你是否确切清楚你的客户所需求的究竟是什么呢，销售好不容易签下一个所谓 “定制化” 的大单呢，研发团队辛辛苦苦花费半年时间努力工作呢，然而最终客户却并不满意呢，尾款也没办法收回呢，我们到底是在满足客户那真实存在的需求呀，还是在满足销售所追求的业绩需求呢，客户的续费率到底是多少呀，增购率又是多少呀，NPS 也就是净推荐值到底是多少呀，这才是客效的最为关键核心所在呀。
项目制收款的周期较为漫长，然而人力成本身为每月的硬性支出，现金流时常处于那种“青黄不接”的状况，一旦有一个大项目的回款出现延迟，那么公司便有可能面临发不出工资的风险，问下你公司的“毛利率”究竟是多少，“项目净利率”又是多少，钱被花出去之后，需要多长时间方可收回呢？
这“五效”在软件公司里，环环相扣，一损俱损。
交付速度迟缓（生产效率低下），必定致使人员效率降低、客户产生不满（客户效果不佳），由于要赶工期任务，又会致使质量受到牺牲（产品效果欠佳），最终使得项目出现亏损，财务效果陷入崩溃状态 。
从“固定薪资”到“价值合伙人”：一家BI软件公司的变革
我们来看一个软件行业的案例。
有一家从事商业智能（BI）分析软件相关业务的公司，我们将其称作“数智云”（此为化名）。当该公司发展至拥有一百人这样的规模之际，碰上了典型的增长方面的瓶颈：
从事研发工作的人员，拿着行业范畴内还算不错的固定薪资报酬，然而却欠缺激情，开展工作的时候依照既定步骤、有条不紊地进行；身为产品领导的经理一职人员，和客户以及销售岗位人员中间，存有极大的信息方面的差距；项目展开到交付阶段，常常出现延误、往后推迟的情况，销售组成的团队，不满之声纷纷发出 。
公司的创始人王总，下定了决心，要去打破这样一种“大锅饭”的局面，进而引入了全新的绩效模式。他并没有去搞复杂的KPI打分，而是针对不同的岗位，设计了一套“价值创造与薪酬增长”的强关联方案。
以“项目经理”岗位为例，他的设计是这样的：
指标 1，为项目准时交付率，也就是产效，它属于核心指标，其基准设定为 90%，倘若能够每提升 1 个百分点，薪酬包便会增加 X 元，要是低于 90%，那么就要相应减少，如此这般逼着项目经理把控每一个环节的风险。
指标二：有关项目毛利率（也就是财效方面），其设定上的基准为百分之六十，每多提升一个百分点，于是奖励Y元，如此一来项目经理便会积极主动地做出控制人力成本投入的行为，还会去思索怎样依靠更少些的人员、更迅速地达成项目这个事情，而并非是一直向公司索取资源，就是这样 。
指标3：关于项目范围变更次数（产效/客效方面），变更的数量越少越好，每少一次非必要的变更，就会奖励Z元，这能够使得项目经理在刚开始的时候将需求沟通得更为透彻，而并非在后期持续地“打补丁” 。
指标4.，客户NPS与满意度，也就是客效或者品效：项目交付完成之后，只有当客户评分达到9分以上时，才会给予重赏。这使得项目团队的目标并非仅仅是“功能做完”，而是转变为“客户用好”了。
指标5，千行代码BUG率，也就是品效方面，若低于公司平均水平，便会有奖励。这会推动项目经理强化团队内部的代码审查流程，以及测试流程。
如下指标，即团队人效，项目组人均产值高于公司平均数给予奖励。 ， ， 。
这套机制一推行，效果立竿见影。
项目经理已不再身为以往那种单纯的“监工”角色，而是摇身一变成为了项目之“CEO”以及之“老板”。他将会以主动积极的姿态去对进度、成本、质量还有客户满意度进行平衡，原因在于这所有的一切均和他自身的切身利益存在着紧密相连的挂钩关系。
得到的结果呈现出这样的情况，“数智云”的项目平均延期率，从百分之四十降低到百分之十以内，项目净利润率，提高了八个百分点，员工的积极性，被极大调动起来，优秀项目经理的年收入，达成了翻倍的状态 。
【答案】打造“五效驱动”的敏捷组织：软件公司落地指南
”数智云“获取成功以后，给处于成长进程中的软件企业，提供了一套条理清晰的路线图，若要激活你的组织，能够从下面三个方面着手去做：
首要步骤：搭建“五效”量化指标体系，产效方面：追踪“项目平均交付周期”，以及“版本迭代频率”，还有“需求响应时长”。人效方面：核算“人均合同额”，以及“人均利润”，另外“核心人才留存率”。品效方面：监测“线上BUG数量”与“等级”，以及“系统崩溃时长（MTTR）”，还有“代码评审覆盖率”。客效方面：留意“客户续费率”，以及“客户增购金额”，还有“客户净推荐值（NPS）”。财效方面，紧紧盯着“合同毛利率”，紧紧盯着“项目净利率”，紧紧盯着“现金流周转天数”，紧紧 盯着“人均费用”。
借助Jira、禅道、Teambition等项目管理工具，把财务数据与之相结合，将这些指标制作为实时滚动的Dashboard，使得每个人都清楚团队的“战况” 。
第二步：全员导入KSF价值分配模式研发工程师：
并非仅仅只能捧着固定工资，能够把“按时达成任务的点数”、“每千行代码里的bug发生率”、“技术分享的具体次数”、“给团队带来引进新产品技术方面举措”等当作KSF指标，那些表现出色优异的人员，薪酬能够远远超过同级别人员呢。
产品经理：
体现于产品成功之中的他的价值，把“所负责产品线的用户增长数/活跃度”、“客户满意度”、“需求价值转化率（也就是开发的功能有多少被高频使用）”之类作为核心指标，和薪酬勾连在一起。
测试工程师：
转变那种认为找到越多漏洞就越好的错误引导方向，把线上遗漏测试的漏洞比率，那是越低越好，还有自动化测试用例覆盖的比率，以及协助开发去确定问题的效率，当作关键成功因素指标 。
管理层（总监/VP）：
格外紧密地关联捆绑公司那层级的“五效”指标，特别是人均所创造的利润、客户持续续费的比率、以及现金流动的健康程度。唯有公司作为一个整体处于健康且增值的状态，个人才能够获取到最大程度的回报。
第三步：建立“小团队、大授权”的全员合伙模式
在百人以上规模的公司当中，能够考虑去尝试采取如下做法，即将庞大的团队予以拆分，使之成为若干个数量在10至15人区间的“经营项目组”，也就是所谓的“小战斗单元”，每一个这样的小组能够对应一条产品线或者一名大客户，针对每个经营小组独立开展核算工作，核算那“收入”，就是项目合同额或者内部结算的金额，还有“成本”，涵盖人力以及费用等方面，另外还有“利润”，小组的负责人具备高度的自主权，团队所拥有的奖金包是直接跟这个如同“小公司”一般的利润相互挂钩的，如此一来能够在最大程度上激发团队所具有的创业精神以及自驱力，进而有效减少大公司病造成的不良影响。
总结
那些名为软件公司的老板呀，我们一直身处其中的这个商业领域范围之内，其根本性质从实际上看来呢，是一场围绕着“智力”以及“效率”而展开的竞争比拼呀。
那个人海战术的时代已然过去，往后的竞争，乃是组织能力方面的竞争 。要是你的那家公司还在因项目处于混乱状态、人心呈现涣散情形而备感痛苦，那这问题并非在于你的程序员不够出色优秀这个方面，而是在你的管理机制没能紧紧跟上这个方面 。
牢记，优良的机制，可使平凡之人达成不平凡之事；恶劣的机制，会令天才亦沦为平庸。别再将你的员工视作“成本”，他们是你最为珍贵的“资本”。
从今天起，别再只盯着功能列表和交付日期了。
把你的“五效”数据深入探究，将你的价值分配体系进行重构哦。只有当你把那一整个组织变成可以高速灵动运转，以及能够自我优化的“利润中心”之时，你才能够真正拥有对增长的引领支配能力，去尽情享受身为企业家的那种乐趣，而并非每日都被那忙着“救火”的事情弄得疲惫不堪到极点呀。
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