按照岗位来构建的薪酬体系，也就是基于职位的那种薪酬体系，从名字意思来看的话，它是把岗位所具备的价值当作支付工资时的基础以及依据。也就是说在确定员工薪酬之际，首先要针对岗位自身的价值作出客观的评估，接着依据评估得出的结果给予承担这个职位工作的人跟该岗位价值相适配符合相等的基本工资。它的理论依据是岗位价值在一定程度上跟任职者的价值是等同的，岗位价值大，任职者的价值也就越大，所得到的薪酬也就应当越多。
员工作为薪酬体系按照岗位区分，在哪岗位任职，担任啥职位，就会获取对应的报酬这是基于岗位薪酬体系的显著特征，确定基本薪酬期间，主要考量岗位自身因素，鲜少顾及人的因素，也就是人们常提及的对岗不对人、同岗同酬，对员工来讲，岗位更具客观性、稳定性，以岗位当作支付薪酬的基石与依据显得颇为客观、公平。
以往，山东亨通集团有限公司的薪酬体系有着诸多问题，像是，分配体系繁杂多样，工资结构不合理，同岗却不同酬等 。在绩效考核这块同样存在诸多情况，例如，考核的针对性欠缺，流于表面形式，奖惩的力度不大等 。这些问题的存在极大地挫伤了亨通员工的积极性 。
在这般情形之下，亨通集团推行了一回全面的薪酬体系变革，一下子达成同岗同酬，适度拉开分派档次，严谨施行绩效考核。基于多方调研以及评估，一套全新的薪酬分配体系产生了，此薪酬体系主要存有以下几大变动。
改变1：统一了薪酬标准。
员工收入被统一当作由岗位基本工资以及绩效考核工资这两大部分来构成，其结构变得更为合理，重点变得更为突出，达成了同岗同酬，把论资排辈现象完全打破 ，达成了依据岗位来确定薪酬，薪酬随着岗位变动的情况，员工收入能够有高有低，能够有上有下。
改变2：突出了岗位贡献。
赋予员工工资，使其与岗位责任紧密关联，且与岗位负荷紧密相系，随后稳步朝着肩负重任的人员，以及从事苦脏累工种的人员倾斜。
改变3：推行了全员考核。
依据企业里生产类型人员的特性，销售类型人员的特性，管理类型人员的特性，后勤保障类型人员的特性，构建起对应的绩效考核办法，并且把全员服务销售的理念，和全体员工的收入，更紧密地关联起来。
改变4：注重了团队建设。
车间月度考核，与中层干部绩效工资全面挂钩，部门也如此进行月度考核，且实行一级、对、一级负责，这种挂钩方式全面覆盖绩效工资与考核。
新的薪酬分配体系之下，亨通集团内部公平性得以维护，员工积极性颇好地被激发，集团效益实现了腾飞 。
就目前的情况而言，以岗位为依据的薪酬体系，其被使用的比率是处于最高水平的。它所具备的优点以及存在的缺点，能够借助一个表格去进行了解（相关图片可查看文末视频）。
结合依据岗位构建的薪酬体系所具备的特性，以及其存在的长处与不足，还有企业界薪酬体系当前所处的态势，总结得出依据岗位的薪酬体系适宜应用的行业，比如说，具备管理职能的岗位，涉及行政以及后勤事务的岗位，一部分具备专业管理性质的岗位，一部分涵盖生产技术管理方面的岗位 。
需要留意的是，当基于岗位的薪酬体系予以施行的时候，作为管理者的人员应当去思考下述几个颇为关键的问题 ：
问题一：岗位所含内容，是不是已然明确化，是不是已然规范化，是不是已然标准化，其是否具备工作所能进行分析的基本条件呢？
问题2：各个岗位的工作内容是否基本稳定？
问题3：存不存在一种依据个人能力来安排职位或者工作岗位的机制，也就是说能不能有能力达成人跟岗位之间的匹配状况呢？
问题4：企业是否存在相对较多的职位级别？
问题5：企业给出的薪酬水准，是不是高到足以确保员工职位层级得以晋升，并且也要满足处于较低层级岗位的人员的最基本需求呢 。
以上存在五个问题，仅在你的回答呈现为肯定情形之时，你的企业方才适宜采用基于岗位的薪酬体系。
最后，知晓以岗位为依据的薪酬体系的设计流程，理解其设计步骤，情况如同所展示的那样（图在文末视频当中） 。
首先，剖析企业内部的组织架构，思索岗位的诸多方面怎么样，是不是清晰、规范且标准，有没有工作分析所需的基本条件呢？ ， ， ？
第二步：岗位分析，思考各个岗位的工作内容是否基本稳定？
第三步：进行岗位评价，思索各个岗位是不是拥有依据个人能力来安排职位亦或是工作岗位的机制，也就意味着是否具备能力达成人岗之间的匹配呢？
第四步：针对同类岗位展开薪酬调查，此调查乃是针对同行业里的同类岗位薪酬情形予以调查，目的在于参考该市场薪酬水平，进而据此去制定具备外部竞争力的企业薪酬。
首先，进行第五步，要设置岗位薪酬等级，这需要依据岗位从业人员的能力，以及其完成工作的质量、效率等方面，来设置恰当的岗位级别，而后针对各岗位级别，再去设置相应的薪酬等级。
第六步：开展岗位薪酬体系的实施工作，也就是要把岗位薪酬等级予以制度化，并且切实落实到企业管理的实践当中去。
视频版的本文内容在这儿，基于岗位构建的薪酬体系是，针对岗位而非个人，相同岗位给予相同薪酬 。
