见过太多这样的场景。
在公司所举办的年会上，老板于台上情绪激动，极为亢奋地宣称：“在今年这个时间段里，我们必须全力以赴、毫无保留地投身于产品创新这一领域之中！要依靠技术来实现驱动发展！”。
台下掌声雷动。
时隔三个月之后，研发总监寻找到人力资源部并眉头紧锁，他讲团队在这个季度加班时长超过200多个小时，开发获取了三个全新功能，然而绩效考核却是按照“代码行数”来算作依据的，他摊开双手表示“兄弟们都在询问创新究竟算不算得上是贡献”。
HR 也很无奈。
"我们就是按既定流程算工资啊..."她叹了口气。
"每个月按时发放，年底按标准调薪。"
老板更崩溃："战略定得这么清楚，为什么执行不下去？"
为什么会这样？
因为，钱没分对。
要是薪酬管理跟不上，即便战略定得再好，那也如同一辆没油的跑车，再怎么好看，它都动弹不了呀。
薪酬管理，绝非是 HR 用于发放的工具哟，实则恰恰乃是促使战略得以落地的分配性武器呀。
关于薪酬管理的战略属性，有着这样的转变，即从“成本支出”转变为“价值分配”来看呢，薪酬管理究竟是在管理些什么呢？ 。
很多人会说，薪酬管理就是发工资。
错了。
发工资只是薪酬管理的一个环节流程，不能以偏概全。
薪酬管理真正在管的，是三个过程。
价值分配。
人才激励。
公平维护。
什么是价值分配过程？
就是决定把钱分给谁、分多少。
这讲出来好似一句没实际意义的话，然而认真去思考一番，恰恰这就是薪酬管理里边极为关键处于核心地位的战略价值所在 。
某互联网公司，定了"技术驱动"的战略。
怎么落地？
他们实施了一项举措，将薪酬资源极大幅度向核心技术岗位倾斜，架构师的年度薪资，是普通开发人员的三倍，算法专家所获得的股权激励，占据公司总份额的百分之三十 。
半年后，这家公司从竞争对手那里挖来了 5 个顶尖技术专家。
这就是价值分配的力量。
如果薪酬水平与岗位价值不一致，会怎么样？
人心涣散、动力不足、人才流失。
假想一下，公司里最为关键的用于技术的岗位，然而其薪资报酬却比处于边缘位置的岗位还要低，这样的情况下，谁还会心甘情愿地去克服艰难险阻、攻克难关呢？
薪酬的三个层次
说到薪酬，很多人第一反应是"基本工资"。
但薪酬不只是固定工资。
薪酬包括三个层次：固定薪酬、浮动薪酬、非物质回报。
什么意思？
有这样一种薪酬，它被称作固定薪酬，它所给予的可说是一种基本保障，而员工每个月实际拿到手的那笔钱，乃是员工安全感的来源所在。
被称作激励杠杆的薪酬在一定幅度内会处于波动状态，奖金、提成以及年终奖，这些部分是和绩效直接关联的，工作成果出色，所获得的报酬就会更多。
并非物质方面的回报，其实就是那种具备长期性的吸引力。诸如培训的机会，还有晋升的通道，可以弹性安排工作时间的制度，以及团队所营造出的氛围等等，这些并非能够直观看到的福利，决定了员工到底愿不愿意长久地留下来。
某互联网公司的薪酬体系，涵盖这三层，固定工资用于保障基本生活，绩效奖金用以激励超额付出，年度调薪机会以及带薪培训能留住核心人才。这三者在很好地平抑稳定与激励、短期与长期方面发挥了作用。
只关注固定工资，忽略浮动和非物质，会怎么样？
员工只会按部就班，不会超额付出。
因为干多干少，拿的都一样。
薪酬管理的协同机制——谁该对薪酬管理负责？打破认知盲区
这个问题，对很多 HR 来说，根本就不是个问题。
自然是由HR前来呀，所有关于HR的教科书均表明，薪酬管理属于人力资源管理的六大模块当中的一个，所有的企业，皆是人力资源部在施行薪酬管理。
但是，这是完整的吗？
前面我们说了，薪酬管理管的第一个过程，就是价值分配过程。
价值分配，涉及组织的经营效益、战略目标、预算控制。
如果薪酬管理涉及价值分配，那财务部、经营管理部该不该参与？
当然该。
仅以那种“非此即彼”的单一思维模式去看待这个问题，极有可能找不到答案。然而要是换作那种“协同共生”的思维方式去审视呢？
薪酬管理这件事，应由人力资源部来管，这件事情，也应由财务部来管，这件事情，还应由经营管理部来一块共同管理。
什么是协同？
就是分工协作，各管一段。
单兵作战，永远打不赢协同战争。
三方分工协作机制
财务部负责什么？
具体承担组织经营效益核算的工作，为薪酬预算提供相应的支持，针对薪酬支出展开财务方面的监控 。
经营管理部负责什么？
负责根据战略目标和经营状况，提出薪酬策略方向和激励重点。
人力资源部负责什么？
承担设计具体薪酬结构的工作，还要负责设计薪酬标准，开展薪酬市场调研，以此来保证外部具有竞争性，组织薪酬核算以及发放工作，并且依据员工绩效和岗位变动情况，进行薪酬动态调整。
举个例子。
某公司年度战略调整，从"成本领先"转向"差异化"。
这意味着什么？
经营管理部提出："我们要加大研发激励，吸引顶尖人才。"
今年，财务部所进行的核算预算表明，研发预算呈现出增加 30%的态势，而对于其他部门，则需进行适度的控制。
人力资源专员设计了详细且特定的方案，先涉及研发岗位要给予变动、起伏的薪酬占着比例从百分之三十开始提升直至百分之五十，还要增添鼓励员工持股以激励其积极性的举措，并且要对晋升能够通过的途径进行优化 。
三方协同，战略才能真正落地。
如果 HR 只管发工资，不管激励效果，会怎么样？
薪酬管理成为了一个内向型的、流程性的 HR 工作。
人力资源专员，每年只需依照流程核算并发放工资就行，不必去留意，这个流程对于公司人才保留以及战略目标达成会产生怎样的影响。
就是HR仅仅是对发放薪资这样的事情承担责任，然而对于薪酬所产生的激励效应却并不承担责任。
这样一来，HR 的价值在哪里呢？
变为，从着重于职工个人薪资，转而看重组织薪酬策略，此为其一转变，是从“发工资”到“分价值”的某个转变 ，是三个转变里的转变 1 。
诸多人力资源专员只是一味重点放在员工个人所获薪酬层面，却将组织整体薪酬策略应达到的适配状况给忽视掉了。
这是一个很大的盲区。
什么是组织薪酬策略？
就是固定薪酬与浮动薪酬的配比、非物质回报的规划。
举个例子。
追求效率与成本控制为主的公司所施行的成本领先型策略着重在于突出固定薪酬具备合理性，原因在于这类公司的薪酬体系应当呈现出稳定且可预测的特性 。
突出差异化之策略，着重于浮动薪酬所具备的激励性质以及非物质回报所拥有的吸引效力，毕竟如此这般的公司所追寻的乃是创新与突破，所以薪酬体系应当具备灵活性且拥有强大的爆发力。
如果薪酬策略与战略脱节，会怎么样？
员工的薪酬水平、激励方向，与公司的战略目标完全没关系。
这会直接对公司的人才吸引力造成影响，也会对其凝聚力形成作用，进而致使出现大量的人才浪费情况，还会引发低效付出现象。
转变 2：从确保薪酬发放，到确保价值对等
要确保把， 组织的薪酬资源， 投放至核心人才， 以及关键岗位， 这便是薪酬管理的根本目的 。
什么是价值对等？
就是你创造多少价值，就分配多少薪酬。
你创造的价值，就是你分配的权利。
分配价值的时候，应当依据价值创造来进行，须把组织所获取的收益，团队完成的成果，以及个人作出的贡献，紧密地关联在一起。
如果只把薪酬管理看作成本支出，会怎么样？
无法确保薪酬资源投入到核心人才和关键岗位。
组织竞争力下降。
有一家公司，做了这般一件事情。他们把薪酬资源精确地投放到核心技术岗位以及销售岗位，对于其他岗位进行适度把控。那么结果如何呢？核心岗位的人才流失比率从百分之二十降低到百分之五，并且销售业绩增长了百分之四十 。
这就是价值对等的力量。
转变 3：从流程性工作，到战略性工作
薪酬管理的格局，决定 HR 的价值。
什么是流程性工作？
每月按时算工资、发工资，年底按标准调薪。
什么是战略性工作？
确保薪酬策略支撑战略目标，激励核心人才，动态调整保障公平。
薪酬管理的认知方面，你是在员工薪酬核算的层面处，还是于组织薪酬策略的层面上，抑或是投身在公司战略或者经营这个层面里呢？
认知层次，直观体现 HR 的格局。
如果你只是每月按时算工资、发工资，那你只是一个薪酬专员。
如果你能设计薪酬策略、支撑战略落地，那你就是战略伙伴。
格局越大，视野越远。视野越远，价值越高。
格局不同，价值不同
薪酬管理，不是发工资的工具。
而是价值分配的武器。
格局决定价值。
你把薪酬管理当工具，它就只是工具。
你把它当武器，它就能助你攻城略地。
祝你，看懂价值分配的逻辑，用好薪酬管理这把武器。
