这是专业且核心的，关于人力资源薪酬的管理问题，薪酬测算与套改是系统性工程，其目的是建立或优化薪酬体系，要确保其具备内部公平性，还要确保其有外部竞争性，并且要保证成本可控性，我们继续分享干货 。
首先，借助一张总览图去知晓全流程，它依照这样的逻辑，先是现状诊断 ，接着是设计标准 ，然后是套入测算 ，最后是实施过渡 。
步骤一：前期准备与现状诊断
目标：明确项目目标、范围，全面了解现行薪酬状况；
成立项目组：HR、财务、管理层代表；
辨明目标以及原则：究竟是去处理公平性方面的问题，还是致力于提高关键岗位的竞争力呢？成本到底是呈现增长态势、保持持平状态还是进行优化啊？
数据收集：
涉及员工的相关数据，涵盖了，所有员工当下所处的岗位，以及对应的职级，还有基本工资，再者是固定津贴，另外还有绩效奖金，以及司龄等方面 。
薪酬结构数据：公司当前的薪酬结构、薪级薪档表；
业务与战略数据：公司未来战略、组织架构图、岗位序列划分；
步骤二：选择与设计薪酬体系结构
目标：确定薪酬体系的“骨架”；
首先开展岗位梳理工作，接着实施序列划分行动，也就是要对岗位予以梳理，进而形成标准岗位清单，随后将其归类到不同的岗位序列之中。
岗位价值评估（定薪级）：这是确保内部公平性的核心；
做法是，运用因素评分法，或者采用排序、分类等简易办法，针对所有岗位予以评估 。
产出：岗位价值矩阵图，直观展示各岗位的相对价值；
步骤三：市场薪酬数据分析
目标：确定各薪级的薪酬水平，确保外部竞争力；
选用市场对标数据，挑选行业、地域以及规模相适配的市场薪酬报告 。
数据匹配：将公司岗位与市场标准岗位进行匹配；
设定薪酬策略线：公司决定采取领先型、跟随型还是保守型策略；
产出：市场薪酬曲线与公司策略线；
步骤四：设计薪酬架构
目标：为每个薪级设计薪酬范围，体现对员工能力和绩效的认可；
明确幅宽，即薪级薪酬的上限与下限所涵盖的范围，一般而言，处于较低级别的幅宽较窄，而处于高级别时幅宽较宽，以此为个人的发展预留出空间 。
设定中位值：根据公司策略线，确定每个薪级的基准中位值；
计算级差：相邻薪级中位值之间的增长百分比；
先确定薪档，把每个薪级的幅宽划分成若干个薪档，这些薪档用来对应员工个人能力，。
检验重叠程度，相邻薪级当中的薪酬范畴重叠需恰当，既要给晋升予以激励，又得防止级差太小，。
图表：薪级薪档表（薪酬架构）仅供参考
步骤五：薪酬套改测算
目的是，把现有的员工，按照对应的情况放置到新的体系当中，并且，对其在新体系之下的薪酬进行计算 。
判定套改规则，一般依靠员工当下的薪酬，以及个人的相关因素，进而去确定于新体系里的初始薪档，。
常见方法：
就近就高/就低法：根据员工现总收入，就近套入新薪级薪档；
因素综合法：设定规则，计算得分对应薪档；
执行套改测算：为每个员工模拟计算；
存在这样一批被称为“红圈”的员工，他们当下所获取的薪酬，是高于新设定薪酬范围的最大值的，一般情况下薪酬处于冻结状态，而在未来会借助晋升或者调薪的方式来化解这一情况。
“绿圈”员工，其当下所拥有的薪酬，是低于新薪酬范围的最小值的，一般而言，是需要将其提升到最低值的，以此来保障基本的公平，。
“正常”员工：落在新薪酬范围内，按规则确定薪档。
步骤六：成本测算、影响分析与制定过渡方案
目标：评估变革影响，确保平稳落地；
成本测算：计算套改后，公司总薪酬成本的变化；
影响分析：分析对关键岗位、核心员工的影响，识别风险点；
制定过渡方案：
“绿圈”员工：明确提升的节奏（一次性或分1-2年）；
“红圈”员工：制定沟通方案，明确未来调整方式；
完整的方案是这样的，要去设计一个新旧体系同时运行的过渡阶段，还要去设计新体系之下的薪资调整规则，以及职位晋升规则。
与管理者、员工清晰传达新体系目的，与管理者、员工清晰传达新体系原则，与管理者、员工清晰传达新体系规则，这属于沟通与宣贯事项。
落地启动正式实施，参照市场数据，关联公司业绩，于每年之际开展回顾，同步进行微调，定期开展全面审视和调整 。
关键成功因素
高层支持与充分沟通：这是项目成功的首要条件；
数据质量：准确的岗位信息和市场数据是基础；
平衡艺术：在内部公平、外部竞争和成本控制间找到最佳平衡点；
动态管理：薪酬体系不是一成不变的，需定期审视和优化。
对薪酬进行测算以及开展套改，其核心要点在于构建这样一种科学体系，该体系是“以岗来确定级别”，并且“以级来确定薪酬”，最终达成人岗相匹配的状态。
四大关键步骤：
一是评估岗位价值，确定内部薪级；
二是对标市场数据，设定各薪级中位值；
三是设计薪级薪档表，明确薪酬范围；
一是把员工依照规则纳入新体系，二是区分出“红圈”人员（过高的那些）与“绿圈”人员（过低的那些），三是制定成本能够得到控制的过渡方案，四是最终达成薪酬的内部公平，以及外部竞争，还有成本可控。
你好，我是HR
