作者|席加省
作为市场化经营机制核心内容当中的一部分，存在一种机制叫做激励机制。而这个激励机制究竟是否拥有竞争力，这一件事情，直接就对员工有没有动力起着决定性作用，同时也对企业有没有活力起着决定性作用。
国有企业力图推进薪酬的改革，其核心要点在于对分配制度予以变革，进而构建起一种收入具备能够增加也能够减少特性、且拥有有效激励功能的分配制度。于实际践行过程里，国有企业展开的分配制度改革所涉及的范围极为广泛，复杂程度相当高，此为国有企业三项制度改革之中的热点所在问题，同时也是难点所在问题。
达成“收入能增能减”的实现途径为“双挂钩”，其一，借助改革企业工资决定机制，构建起同国有企业经济效益以及劳动生产率相挂钩的工资决定与正常增长机制，使得员工收入依照企业效益状况上下波动，其二，经由改革企业内部分配制度，确立并且切实完善员工收入与岗位、绩效相挂钩的岗位绩效工资制，员工收入随着岗位以及个人绩效结果上下变动。
但实现了收入能增能减就行了吗？答案显然是否定的。
现实里，有部分国有企业进行薪酬改革，确实达成了收入可增可减，甚至于较大程度提升了员工工资水准，然而员工动力依旧欠缺，工作积极性仍旧不高，存在摸鱼、呈躺平状态的员工，工作质量欠佳、效率偏低，问题究竟出在何处呢？
问题源自于激励层面是否有着让人切实感受到效果的情况，简要地说，那便是尽管达成了收入具备能够增加以及能够减少这两种变化的状态，然而却尚未构建起一种有着切实成效的激励机制。
某些国有企业针对全体员工搞一刀切，全然不顾员工实际需求，对全体员工采用相同激励手段，然而结果却适得其反。部分国有企业激励仅靠金钱，过度侧重物质激励，可结果有些员工根本不认可。有些国有企业盲目跟风，照搬其他企业激励模式，最终水土不服，效果差强人意。
想通过一种激励模式去涵盖所有员工，这完全忽视了员工内在需求的复杂性，马斯洛的需求理论表明人类需求分成五级，从低到高依次是生理需求，安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现需求。身为企业里的人，员工的需求或许比马斯洛所描述的复杂得多。
激励的实质是去达到能让员工内在需求得以满足的状况，进而以此来引发员工的工作动力，将员工需求精准把握，激励才会产生成效。
所以，要激发员工的工作动力，明显不能仅停留在“收入能增能减”这个层面，还得达成“有效激励”。达成了有效激励，薪酬改革才会成功，员工于企业中才会有安全感，才会有归属感，才会有认同感，才会有成就感，才会有获得感，工 作积极性才会切实提高，国有企业的高质量发展才有稳固的保障。
01
国有企业有效激励的三个基础
充分调动员工的积极性、主动性、创造性，以此来激发国有企业的活力，增强国有企业的核心功能以及核心竞争力，为此进行国有企业薪酬改革。从本质来讲，实现企业发展与员工发展的统一乃是薪酬改革的目标 。
对国有企业薪酬改革来说，实现有效激励要把握三点：
第一，建立与企业发展相匹配的正向激励机制。
经由市场化激励机制的构建，国有企业能够构建起正向的牵引机制以及激励机制，持续促使员工提升自身能力，提高绩效水准。对于国有企业而言，把薪酬归入企业的全面预算管理范畴，搭建起以经营计划作为核心，且与业务发展相符配的激励机制，乃是国有企业是否具备活力、有无竞争力的关键所在。
对国有企业來讲，需先构建工资总额预算管理制度，革新工资总额确定办法，完备工资与效益联动机制，明晰工资总额管理方式，以此来设立人工成本預算管理机制。然而，与此同时，还要兼顾国有企业效率的提高，依据公司战略以及业务要求，把招聘配置、培训发展、薪酬激励、员工福利等全部费用归入全面人工成本管理，合理调配人力资源、提升激励资源投放的精准度，进而打造全面的人工成本预算管理机制。
建立起针对外部进行对标考量的激励体系，国有企业面临内、外两个人才市场，对内的激励需展现公平性，对外则需呈现出竞争力，如此这般的薪酬体系能够于人才市场上吸引到优秀的人才，还能够留住公司发展所需的关键人才，所以，国有企业开展薪酬改革，应当针对同行业、同区域、同类型的相同岗位的薪酬水平以及结构构建出外部对标体系，进而为薪酬改革提供精准无误的参考。
第二，建立与员工发展相适应的精准激励机制。
员工需求存在差异，特别是当90后、95后、00后的新生代员工进入职场且渐成企业基本力量，单一的标签化、一刀切的僵化机制愈发不合适用不同员工的需求，所以要以盘点员工为基础及以对员工的分类管理为核心，构建契合员工发展的精准激励机制。
打造以素质模型作为根基的、跟员工职业生涯相适配的激励机制，以素质模型为依据去设计职业发展规划，如此便可精准掌握企业针对员工的需求标准以及员工自身的发展趋向，这对于精准实施激励、予以长期激励，进而提升激励成效可谓有着极大的助力 。
对员工的不一样成长进程实施有差异的激励，能够把员工的成长进程划分成成长阶段，探索阶段，创业阶段啦，维持阶段，衰退阶段等等，并且依据每个成长进程里员工的需求以及主要工作内容开展有差异的管制，采用不一样的激励举措，达成员工和组织发展的双方获利 。
国有企业需要依据自身需求，挑选合适的维度来对员工予以分类，以此达成对不等类型员工的分类激励。像能够选择对企业的认同度以及工作绩效表现这两个维度，把员工划分成四类。按照这样的分类结果，企业要开展分类激励，分别去匹配各异的激励方式和激励水平，进而将激励资源更多地朝着企业的核心员工予以倾斜，从而提升激励效果。
第三，建立与激励机制相匹配的计划管理体系。
从结果方面来看，有效激励就是那种能够对公司经营目标的达成起到支撑作用的。所以，经营目标是薪酬改革的指挥棒，计划能不能完成是用于衡量薪酬改革是否成功，激励是否有效的最终标准。要把薪酬激励资源朝着计划完成当中最核心的工作，最核心的环节，最核心的岗位和最核心的员工进行倾斜。
建设起跟目标计划相适配的激励资源配置体系，国有企业得构建长期到中期，再到年度、季度、月度、周的目标分解体系，以及集团到子公司或内设部门，再到岗位的目标分解体系，与目标分解相契合，国有企业同样要去分解激励资源，借此搭建起跟目标计划相匹配的激励资源配置体系。
国有企业要建立过程管理体系，此体系针对激励资源，结合公司级、部门级、岗位级绩效考核指标落实情况，通过不定时沟通与定期评估相结合的方式，把控关键节点，各级管理者切实承担管理责任，用于解决实际问题，以此确保资源配置与计划推进同步 。
创立一套按结果开展导向的激励施行体系，需对职员针对企业的奉献进行全方位、全过程的评价，所以，要结合平常考核、季度考核、年度考核（高层领导还有任期考核）以及专项考核等多项方式，去综合评定职员对企业的奉献，并且依考核结果强化刚性约束，以此构建与职员的绩效薪酬、岗位调整、职位升降等相关的激励施行体系，切实达成有效激励。
02
国有企业有效激励的四个转变
国有企业薪酬改革若想切实落到实处，那就得对僵化的分配机制予以改变，推行以按劳分配为主，效率优先且兼顾公平的多种分配方式，合理地将收入档次拉开，激励员工凭借贡献与业绩获取更高的收入，切实达成有效激励 。
若想要达成有效激励所提出的要求，国有企业于薪酬改革这项工作当中，需要留意把控四个方面的转变：
第一，激励要素从素质能力向贡献和价值转变。
构建岗位绩效工资制度，去改变那种职务、学历、职称、工龄等素质与能力所占比重过高的薪酬体系，构建以岗位作为基础、以贡献当作核心的岗位绩效工资制度，把员工薪酬与岗位价值、员工实际贡献直接关联起来，一个岗位一份薪资、岗位变动薪资变动、浮动收入直接跟考核结果相挂钩，上下浮动，切实构建重视贡献、重视实绩的内部分配机制。
使员工收入分配结构得以优化，构建起全面的工资总额管理制度，并对津贴、补贴项目做出精简，减低固定工资于收入里所占比重，提升与企业经济效益以及员工实际贡献相挂钩的浮动收入比重，持续地对收入分配结构予以优化，增大与员工实际贡献相挂钩之意收入比重，借此来奖优惩劣。
改变薪酬设置的结构，借助薪酬特区以及协议工资等办法，把有限的薪酬范围去往有着重大影响的岗位、居于关键位置的员工、置身生产一线的员工、那些急需且层次较高难以寻求到的负责总体安排与活动策划的人才、从事研究与创新技术的人才、具备专业技艺的人才方面施以倾斜，恰当地把核心员工与普通员工在薪酬给予上，所产生的差距给拉大 。
第二，激励模式从单一维度向多维度转变。
扭转传统里，国企薪酬结构一概而论的激励样式。构建以职位系列作为重点的多方面激励样式，按照管理、研发、营销、技能等相异的职位系列，规划相适配的薪酬结构，恰当地判定各异职位系列的薪酬水准，全面激励起员工的踊跃性。
对职能管理类员工而言，实行的是岗位绩效工资制，依照岗位工资及其绩效工资为主来设计薪酬结构，于确保稳定的情形下，适度加大绩效工资的占比，着重强化全员的绩效考核，以此保障队伍的 stability 以及员工的成长 。
岗位绩效工资制基础之上专用于研发类与技术类员工针对其研发成果转化所设置的专项激励比如岗位分红比方项目分红诸如股权出售像是股权奖励等激励方式对于研发技术类员工需要强化成果转化。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
对于企业里进行营销工作的员工，要强化业绩激励导向，降低固定工资所占比重，增加诸如业务提成奖励、新产品推广奖励、市场开拓奖励等，与销售收入、回款等业务工作相关的浮动收入，的的确确是这样的。
第三，激励周期从短周期向全周期转变。
转换以短期激励作为主要内容的激励周期，转变以工资当成主要的短周期激励样式，增添中长期激励，国有企业的中长期激励办法灵活且多样，通常涵盖员工持股，限制性股票，股票增值权，股权出售，股权奖励，超额利润分享，项目跟投，岗位分红，项目分红等 。
中期激励跟企业利润相挂钩，具备条件的国有企业按企业的经济效益来施行中期激励，中期激励通常是诸如年度业绩奖金、超额利润分配等等的分红类激励，其能有效激活员工积极工作的热情。
长期激励跟企业的股权相挂钩。具备条件的国有企业要把国企改革政策当中的各类工具充分加以利用来实施长期激励。长期激励通常是股权类激励工具，像员工持股、项目跟投这类。各种各样的国有企业，比如国有控股上市公司、国有科技型企业等能够依据自身实际情形挑选适宜的长期激励工具。
第四，激励方式从单一激励向多激励方式转变。
抓好物质激励此为基础，于多种形式的激励方式里，物质激励属于基础，需满足员工的合理物质需求，要确保员工能够分享企业所创造的价值，借稳定、有效的物质激励去满足员工的安全感、获得感，进而确保员工的稳定以及企业的持续发展。
对员工积极性予以激发，仅靠单一物质激励远远不够，各级管理者擅用成就激励，对下属工作适当授权，建立赛马机制，给予发展空间，不断评估工作，即时肯定、表扬成绩，满足成就感需要，这是做好精神激励，乃是保障。
根本在于优化机会激励，员工晋升是激励，增加责任是激励，轮岗到关键岗位也是对员工的长期机会激励，极为重要的是能为员工提供更多学习和职业发展机会，对于国有企业而言，要借助培训、梯队建设、轮岗等各类方式给予优秀员工更多职业发展机会。
