处于经济下行阶段时，市场需求呈现出收缩态势，并且成本处于高企状态，这成为了企业共同面临的挑战 。有不少企业陷入到了这样一种恶性循环之中，那就是“进行裁员来降低成本，进而活力下降，最终导致业绩下滑” 。然而海尔依靠践行长达20年的“人单合一”模式，达成了营收从1000亿快速跃升到4000亿的巨大跨越，还进一步成为ISO国际管理标准的原型 。其核心逻辑并不是规模的扩张，而是从组织、机制以及生态这三个维度去激活内生动力，从而为不同规模的企业提供了能够实际落地的应对方案 。
一、组织重构：打破壁垒，让员工直接对接用户需求
传统企业那种被称作“科层制金字塔”的架构，在处于下行阶段的时候，越发显得笨重，其中是因为中层过于臃肿，进而致使决策变得滞后，而且员工还只是对上级承担责任，并非针对用户，如此一来，市场反应的速度就被极大程度地削减了。海尔能够实现破局的关键要点在于“砸掉层级墙 ”，以此去构建一种与用户保持零距离的组织形态 。
1. 客户终身绑定：从“一锤子买卖”到“长期经营”
传统获客模式之时，员工单单留意当下成交，客户流失比率高、复购比率低变成普遍存在的痛点。海尔推出“客户终身绑定机制”，员工所开发的客户后续全部消费，均可持续获取佣金分成，门店员工为客户给予家电安装、维护、升级等全周期服务，客户购买海尔任何一款生态产品，员工都能够拿到分润。这一机制迫使员工从“卖产品”转变为“经营客户”，成为用户的“终身管家”。
数据表明，在该模式推行以后，海尔客户复购比率提高了30%，获客成本下降了40%，顺逛平台有着56万微店主借助社群运营，达成了单月最高可达5亿元的销售规模，这证实了用户深度运营的价值所在。
2. 小微化转型：把大企业拆成“灵活作战单元”
海尔毅然决然地裁掉了一万两千名中层管理者，把八万员工重新组合成四千多个能够自主经营的小微企业，每个小微都具备决策权、用人权以及分配权。这种结构可不是单纯的拆分，而是让每个团队直接对着市场：小微团队自行去“抢单”，依据用户的需求来研发产品，收益按照贡献去分配，能力强的得到的更多。在某一个销售小微当中，销售冠军能够拿到团队百分之六十一的分红，极大地激发了个体的创造力。
因组织轻量化，成效显著，产品迭代周期从18个月缩短到了6个月，爆品开发效率提高了5倍。2025年爆火的“懒人洗衣机”，是由一个小微团队快速响应用户需求，联合200多家生态方共创，3天开启预约，7天预订量超8.8万，最终全网零售破10万台。
二、机制革新：从“发工资”到“共创共享”，激活员工自驱力
在经济呈现下行态势的时期，仅仅依靠单纯的薪资激励这种方式已经难以持续下去，海尔借助“增值分享”这样的机制，使得员工摇身一变成为了企业的“事业合伙人”，达成实现了“企业盈利、员工增收”这种双方共赢的局面。
1. 双驱动激励：既冲业绩，又控成本
海尔舍弃单一销售额考核方式，构建起“销售额占比 30%加上净利润占比 70%”的综合核算体系，业务部门不但得把营收做大，而且要控制成本才可获取高分红，职能部门是以成本节约作为核心，省下来的费用直接用来奖励团队。
海尔财务部门借助数字化外包，把团队规模从1000人缩减到100人，成本显著下降，节省的资金按比例分给团队成员，这是典型案例。在这种机制的作用下，全员都具备成本意识。2025年海尔智家半年分红超过25亿元，上市以来累计分红达到372亿元，分红率维持在34%以上，达成了企业与员工的价值共享 。
2. 低门槛创业：让员工从“打工者”变“创客”
对于基层团队以及中小企业，海尔构思出了“低押金加上高分红”这样一种裂变模式，也就是门店店长只要交纳3万元押金，店员各自交纳1.5万元，便能够获取门店30%的分红还有15%的分红，企业出让60%的利润空间，与此同时借鉴“师徒制”，店长可以选择“自店30%利润”或者“自店15%加上徒弟店8%加上徒孙店5%”这种收益模式，以此激励老员工去培养新人。
比这更让人觉得贴心的是退出机制，3年合同到期之后，押金会被全额退还，这既能够降低创业所面临的风险，又可以保障团队的稳定性。雷神科技是这一机制成功的范例，员工累计跟投超过3000万元，最终成长为北交所“电竞装备第一股”，这印证了“人人创客”模式具有可行性。
三、生态布局：轻资产运营，整合资源共抗风险
在经济下行的时长阶段，那些采用重资产进行运营的企业承受着极大的压力，海尔借助一项名为“零边界生态”的理念，对企业内部以及外部的各类资源予以整合，达成了轻资产状态下的规模扩张，并且伴随此过程提升了自身抵抗风险的能力。
1. 跨界资源整合：从“单打独斗”到“生态共赢”
海尔舍弃了那种“大而全”的有着重资产性质的模式，借助S2B2C模式，也就是供应链平台加上商家再加上消费者的模式，去连接外部的资源，和建发集团展开合作，海尔输出智慧家居的解决方案以此提升楼盘的附加值，建发集团则凭借供应链方面的优势去解决海尔经销商资金上的难题，围绕着“懒人洗衣机”，联合高校、钢材供应商、模具厂等200多家生态方共同创造，从而快速达成产品的落地。
这种开放的生态，不但降低了自身运转所需成本，还使合作伙伴共同分享收益。到了2025年的时候，海尔卡奥斯平台已然链接了90万家企业，以及5000多家生态伙伴，覆盖20大行业领域，构建起了风险共同承担、利益共同分享的生态网络。
2. 聚焦核心能力：打造不可替代的竞争壁垒
核心能力过硬是以实现轻资产运营作为前提条件的。海尔着重聚集于两大核心方面，在产品端，是依据用户需求来进行导向确定的，借助大规模定制模式，能够对产品实现快速迭代，举例来说，除了“懒人洗衣机”之外，智慧血液存储设备、电竞装备等多款产品，都已然成为细分赛道爆款产品。在供应链端，构建起全球柔性供应链，并且结合AI智能调度，以此来缩短交付周期，即便在原材料价格出现波动、物流受到阻碍等风险状况下，依然能够保持稳定供应 。
海外市场取得成功，这进一步证实了核心能力的价值，海尔把连续亏损10年的通用家电并购了以后，海尔未曾派遣哪怕一名管理人员前去开展工作，海尔只是输出了“人单合一”模式，结果就让通用家电实现了扭亏为盈，通用家电的营收实现了翻倍增长，通用家电的利润到达并购之前的3倍，通用家电这样的情况打破了国际并购“七七定律” 。
中小企业落地指南：3步快速复制核心逻辑
海尔的模式，并非是大企业所独有的，中小企业能够结合自身的规模，从以下这3点，以低成本的方式来实现落地， 落实达成 ， 得以成效 。
针对新客户绑定这一情况，设计出简单的复购分润机制，像是把老客户推荐新客户所获得的佣金提升到百分之十至百分之十五，员工维护老客户的复购提成延长至两到三年，以此用低成本来提升用户粘性。
开展团队激励工作，推行“小团队分红制”，依据项目或者门店来进行利润核算，核心成员能够参与百分之十至百分之三十的分红，不需要进行复杂的架构调整，便可以激活团队的积极性。
3. 资源整合：借助社群裂变、供应商共创等轻资产途径来降低成本，像与同行一同共享仓储物流，跟上下游客商联合开发定制化产品，防止单打独斗所造成的资源浪费。
不是说在经济下行的时期，就只有“收缩过冬”这一条路可走，海尔“人单合一”模式的核心启示是这样的，企业的竞争力关键在“人的价值”跟“用户需求”两者的匹配程度。要凭借组织轻量化、机制市场化、生态开放化，使得员工从“被动执行”转变为“主动创造”，使企业从“封闭运营”转变为“生态共生”，才能够在不确定性里面找到确定性增长，达成“客户满意、员工增收、企业增长”的共赢局面。
已然，全球存在着75个国家的41万多家企业去学习“人单合一”模式，而且存在8.2万家企业成功进行了复制 。针对于面临压力的企业来讲，与其在规模缩减方面陷入纠结，倒不如将关注点放在机制创新上——要激活人、要对接用户、要整合资源，才能够穿越周期、实现逆势增长。
#对企业展开基于当前经济下行态势下，结合海尔模式所进行的创新策略探索，以助力中小企业谋取破局之法相关管理研究#。
