人力资源管理领域里，薪酬体系设计向来是备受瞩目的核心议题，昨天我们深入研讨了宽泛式薪酬这一概念，它给企业在薪酬规划方面提供了一种具备一定灵活性的思路，薪酬理论的大家庭中，宽泛式薪酬存在一个“兄弟姐妹”，即宽带式薪酬，今天，我们会把目光对准宽带式薪酬，深度剖析它的内涵、特点、优势以及在实际运用中或许会面临的挑战。
一种薪酬结构，它被称作宽带式薪酬，也就是，对多个薪酬等级以及其变动范围进行重新组合，进而形成少数薪酬等级，然而，每个等级的薪酬变动范围相当宽阔，这就是宽带式薪酬，如它名字所表达的含义那样 。
您可以把它想象成：
传统薪酬体系，它呈现为一座形状细长的金字塔模样，其层级数量具备很多的特点，然而呢，每一层的宽度却是相当狭窄的，如此一来，员工若想要获取大幅加薪，那就必须得持续不断地去攀爬楼梯才行；。
宽带式薪酬，呈现出几座矮胖的金字塔模样，层级数量稀少，然而每一层的宽度却颇为宽绰，员工能够于同一层范围之内，凭借能力的提升、绩效的提高以及角色的转换，获取幅度极大的薪酬增长，无需频繁且不断地晋升职位，。
核心特征：
“带”的范围较为宽泛，每一个“宽带”所对应的薪酬区间幅度相当大，其最低值与最高值之间的差距能够达到百分之百甚至还要更高，。
把“级”数予以减少，把原本几十个经过细分的薪酬等级，进行合并，使之成为几个较大的宽带，。
将绩效跟能力予以重视：薪酬增多的情形，更多是和个人能力的进展、绩效方面的贡献相互关联，并非仅仅只是职位的晋升；的情况相符；。
以下图为例：
阐释：职员一定要每一年擢升一个“窄级”方可获取薪资增加，途径单一并且漫长。
宽带划分：整个薪酬体系被整合为4个宽带；
职位归类：每个宽带内包含了不同职能、但价值相近的职位；
宽幅薪制，也就是每个宽带都设有极为宽广的薪酬范畴，此范畴涵盖了从最低薪酬直至最高薪酬的区间，员工能够凭借提升自身能力，这种能力的提升表现为从“初入者”阶段进阶至“专家”水准在带来达成大幅度的薪金增长，并且并不需要跳跃至下一个宽带，。
员工选取发展路径时，存在这样的情况，其一，能够挑选纵向步入更高等级的宽带，其二，还能够选择于当下所处的宽带范围之内进行横向拓展，进而成为此领域的专业行家，。
那么宽带薪酬的核心理念与目标是什么？
宽带薪酬并非仅仅是一种单纯的薪酬技术，它更是一种和新型管理模式相适配、相配套的战略性薪酬体系，这样一种体现形式 。 ，。
其核心理念包括：
导向以绩效以及能力，鼓励员工着重个人技能的增长，还有绩效的改善，但并非仅仅局限于职位头衔 。
有利于扁平化组织结构的支持，它契合现代企业那种削减管理层级，且着重突出团队合作的组织发展趋向，。
引领员工职业进步，给员工予以了可选择横向拓展以及纵向提升的两种职业通路，。
增添薪酬灵活性，赋予管理者更大自主权，使之既可依赖市场变更状况，又能依员工贡献情形，灵活抉择薪酬，更高效激励核心员工，。
特点：
薪酬等级的数量比较少，传统而言的那种体系，有可能存在20至30个薪酬等级，然而，宽带体系大概率仅仅只有4到8个“薪酬带” 。
薪酬浮动范围呈现出较大的态势，具体表现为，在每个薪酬带之内，最低薪酬跟最高薪酬之间的差距相当显著，一般而言能够达到100%之上，甚至是400%以上情况均有可能出现，然而在传统体系的范畴之中，此种差距或许仅仅只有40% - 50% 。
相邻薪酬带之间，在薪酬水平方面，存在着部分重叠，这就是薪酬带之间有重叠的含义。还意味着，如果有员工在低薪酬带里表现优异，那么他的收入完全有超过高薪酬带当中一个刚刚新进或表现较为普通的员工的可能性；。
宽带式薪酬的优点
有利于推动良好的工作绩效：
实行薪酬关联，关联员工的能力，关联员工的技能，关联员工的绩效，紧密地挂钩，而非与资历挂钩，也非与职位挂钩；。
员工为了能得到加薪，会积极主动去学习新技能，且会主动承担更多责任，进而提高个人的整体绩效，同时也提高组织的整体绩效。
支持组织的扁平化：
打破了传统严格的等级制度，使组织能够更灵活地应对市场变化；
于扁平化结构里，职位晋升机会有所降低，宽带薪酬给员工供给了在“不升职”情形下实现加薪的路径。
有利于职位轮换与跨职能成长：
因宽带有着宽的内薪酬范围，所以员工于不同职位间进行横向调动之际，薪酬调整的障碍愈发性小。这般情况鼓励了员工去学习多种技能，进而成为复合型人才。
有利于管理人员的角色转变：
把更大的薪酬决策权赋予直线经理，让他们能够更有效地去奖励自身团队成员，进而从单纯承担监督职责的人转变为团队的教练以及激励者，。
引导员工重视个人发展：
确切无疑地传达出这样一个信息，公司所予以奖励的，乃是你的贡献以及能力，并非仅仅局限于你的职位，如此这般有助于构建起持续学习的企业文化。
宽带薪酬的缺点与挑战
实施难度大，成本高：
需构建一套富有科学性的技能评估体系，还要有公正特性的能力评估体系，以及绩效管理体系来当作支撑，这本身便是一项极为复杂的工程，同时也是花费高昂的工程，。
对管理者的要求高：
倘若处在管理职位的人，没办法以公平且公正这种状态去运用自身拥有的薪酬决策权力，那么极容易引发内部存在不公平现象，出现偏袒行为甚至滋生腐败方面的问题 ；。
晋升感减弱可能导致员工流失：
虽说员工在宽带范畴内能够大幅度增加薪资，然而有一些人依旧极其看重因职位头衔所带来的社会地位以及成就感。长时间未曾“升职”，这或许会致使他们觉得职业发展遭遇阻碍 ，。
当绩效评估或者技能认证标准缺乏严格性之时，薪酬增长速度有可能过快，进而使得企业的人力资源成本有所增加，这便致使薪酬成本控制的难度增大了，。
如若处理不妥当，在薪酬模式非常过于侧重于个人绩效情形下，就极有可能会对团队合作精神予以毁灭性打击，进而带来可能加剧内部竞争这种状况 。
如何在人力资源工作中应用？
第一步、战略诊断与可行性分析：
确定企业的战略，考量宽带薪酬是不是对公司的 business strategy 予以支持，像是创新方面、敏捷方面以及扁平化方面 。
评估组织文化：公司文化是否鼓励绩效、能力发展和内部公平；
第二步、职位分析与职位评价：
对所有职位进行详细分析，明确职责和要求；
运用职位评价系统评估各职位的相对价值，这是划分宽带的基础；
第三步、设计薪酬宽带：
明确宽带数量呢，一般情况下是四至八个比较妥当，就好比呀，有助理这一角色，还有专业贡献方面，再有技术专家或者团队领导，以及战略领导这些情况 。
定义宽带名称：为每个宽带赋予清晰的定位；
确定薪酬区间，依据市场薪酬数据，结合公司薪酬战略，来判定每个宽带的最低薪酬，确定每个宽带的中位薪酬，明确每个宽带的最高薪酬。
第四步、将职位放入宽带：
基于职位评价得出的结果，把价值相近的职位归拢到同一个宽带里，一个宽带之内有可能涵盖不同部门、不同职能的职位。
第五步、制定宽带内的薪酬变动规则：
创建薪酬阶梯，于宽带之中划分“能力/绩效等级”，清晰确定每个等级所对应的薪酬参考点，以及明确晋升标准 。
决定调薪的根据是什么呢，要清晰地规定，究竟是按照能力认证，还是依据绩效结果了，又或者是与技能掌握状况相关，以此来开展薪酬的调整 。
第六步、实施与沟通：
将现有员工的薪酬套入新的宽带体系中；
对管理者和员工进行全面培训，让他们理解新体系的规则和优势；
建立配套的绩效管理、能力评估和员工发展体系；
第七步、定期回顾与修正：
根据市场薪酬方面的变化情况，依据公司的业绩表现，结合员工所给出的反馈，定期去对宽带结构作出调整，同时也对薪酬水平进行调整。
所以，宽带式薪酬属于一种先进的薪酬管理模式，然而它并不是适用于全部企业。它于扁平化组织里效果更好，它在技术型企业中效果更佳，它在知识密集型组织中成效更显著，像：
要有强大的管理加持才行，特别是必须一线经理拥有能够公正评定员工能力以及绩效的本事，。
配套体系得健全，其中，成熟的绩效管理体系是支撑，能力认证体系也是支撑，员工发展体系同样是支撑 。
良好的沟通相当关键，一定要使得员工彻底明白规则，不然的话，常常会因为感觉“不透明”进而滋生不公平感。
才能发挥其更大的作用和意义。
你好，我是HR
