人力资源管理业界里，薪酬体系的设计始终是极其重望嘱托的关键话题。昨天我们就已深度进行讲解宽泛式薪酬这个专有名词，它给企业于薪酬规划方面给予了一种具备一定灵活特性的思维指向途径。而薪酬原理的类目内里，宽泛式薪酬还有一个与之有类似性质事物，即在宽带式之称的这种。今天，我们就可把视角着重放在宽带式薪酬之上，深度研究它的内在含义、特征、优点与之在实际应用里应该会碰到的具有挑战性的问题。
薪酬结构之中，存在宽带式薪酬 ，细究起来其特征为 ，先对多个薪酬等级 ，以及各等级变动范围展开再度组合 ，组合之后便构成少数新的薪酬等级 ，然而新等级里 ，每个等级所具有的薪酬变革与转换范围 ，却呈现出极为宽泛的态势 。
您可以把它想象成：
传统薪酬体系，呈现出一种宛如细长金字塔般的形态，层级数量众多，然而对于每一层而言，其处于顶端之处的宽度却极为狭窄，员工若想获取大幅加薪，就必须持续不断地攀爬楼梯方可实现；。
宽带式薪酬呈现出这般模样，恰似几座矮胖的金字塔款式，层级数量极少无几，然而每一层的幅度却极为宽阔广大阔博，员工能够于同一层范围之内，凭借提升自身能力、绩效以及角色等方式，从而获取巨大程度额度的薪酬增长变多，根本无需频繁地去晋升职位；。
核心特征：
每一个“宽带”之中的薪酬范围极为广泛，其范畴包含极广，最低数值与最高数值相互间的差距能够实现达到100%甚至还要更高，情况可谓复杂；。
“级”数呈递减态势：最初存在几十个经细致划分的薪酬等级，现予以合并简化，最终形成了几个规模较大的宽带，。
重视绩效跟能力，薪酬增长更多是跟个人能力发展、绩效贡献相挂钩，并不是单纯和职位晋升有联系 。
以下图为例：
领会：职员一定要每一年提升一级“窄级”方可得到薪资增加，途径单一并且漫长。
宽带划分：整个薪酬体系被整合为4个宽带；
职位归类：每个宽带内包含了不同职能、但价值相近的职位；
宽幅薪酬，每个宽带具备很宽的薪酬范围（从最低直至最高），员工能够凭借提升能力（从“初入者”转变为“专家”）达成在带内的大幅加薪，且无需跃至下一个宽带，。
人员发展的途径是，职员能够挑选纵向往上升至更高宽带，或者挑选于当前宽带范围里进行横向发展，进而成为这个领域的专业行家 。
那么宽带薪酬的核心理念与目标是什么？
宽带薪酬并非单纯只是一种薪酬技术，它更是一种和新型管理模式相互配套的战略性薪酬体系 。
其核心理念包括：
着眼于绩效以及能力予以导向：促使员工着重关注个人技能 的提升，还有绩效的改进，并非单纯局限于职位头衔 。
采用扁平化组织结构予以支持，它适应现代企业组织趋势，此趋势为减少管理层级，且强调团队合作 。
为员工指引职业发展方向，给予员工横向发展的途径，同时给出员工纵向发展的路径，从而实现引导员工职业发展这一目的 。
薪酬灵活性得以添加，管理者被赋予的自主权更大，凭借此他们依据市场变化以及员工的贡献，能够灵活地对薪酬作出决定，进而更具备效率地激励核心员工 。
特点：
薪酬等级的数量不多，传统体系当中，或许会存在20至30个薪酬等级，而宽带体系里面，可能仅仅只有4至8个“薪酬带”，。
薪酬浮动范围呈现出极大的跨度，在每一个薪酬带之内，最低薪酬和最高薪酬之间存在着极为显著的差距，这种差距往往能够达到惊人的程度，通常可以高达100%，甚至在某些情况下可能超过400%以上，然而，与之形成截然不同对比的是，在传统体系当中，这样的差距或许仅仅只有40%-50% 。
薪酬带相互之间存有重叠情况，相邻的薪酬带在薪酬水平层次上部分有所重叠，这所表达的意思是，有那般一个于低薪酬带里业绩表现杰出优秀的员工，其获取的收入完全具备超过高薪酬带中某个刚入职或者业绩表现平常普通的员工的这种可能性 。
宽带式薪酬的优点
有利于推动良好的工作绩效：
薪酬要和员工的能力紧密关联，要和员工的技能紧密关联，要和员工的绩效紧密关联，而不是和资历挂钩，也不是和职位挂钩；。
为了能够获得加薪，员工方面会主动去学习新的技能，会主动承担更多的责任，进而以这种方式提高个人以及组织的整体绩效 。
支持组织的扁平化：
打破了传统严格的等级制度，使组织能够更灵活地应对市场变化；
处于扁平化结构当中，职位得到晋升的机会是会减少的，宽带薪酬给员工提供了一种途径，这种途径是在“不升职”的情形下能够实现加薪的 。
有利于职位轮换与跨职能成长：
在宽带内薪酬范围宽广的情形下，当员工于各个不同职位之间作横向调动之际，薪酬调整所面临的障碍会更小，这造就了对员工学习多种技能的激励，使之成为复合型人才。
有利于管理人员的角色转变：
给予直线经理更大的薪酬决定权力，让他们能够更高效积极地奖赏自身的团队成员，进而从仅仅单纯的监督者转变成为团队的教练以及激励者，。
引导员工重视个人发展：
明确地传递出了一个讯息，公司所嘉奖的是你的付出以及能力，并非仅仅是你的岗位，这对构建持续学习的企业氛围是有益的 。
宽带薪酬的缺点与挑战
实施难度大，成本高：
要构建起一套具备科学性、公正性的技能或者能力评估体系，以及绩效管理体系当作支撑，这本身，便是一项复杂且费用高昂的工程，。
对管理者的要求高：
假使管理者没法公平且公正地去运用其薪酬决策权，那么极易引发内部不公平、偏袒乃至腐败问题 。
晋升感减弱可能导致员工流失：
虽说员工能够于宽带范畴内大幅度提升薪酬，但仍有一些人无比重视因职位头衔所带来的社会地位以及成就获得感。长时间不存在“职位上升”这种情况会致使他们深感职业发展遭遇阻碍，。
薪酬成本控制的难度出现了增加的情况，要是绩效评估的标准不严格，或者技能认证的标准不严格，那么就有可能致使薪酬增长得速度过快，进而增加企业的人力资源成本，。
若处理不妥当，那种过于着重个人绩效的薪酬模式，很有可能会对团队合作精神造成破坏，进而可能会使内部竞争变得更加激烈 。
如何在人力资源工作中应用？
第一步、战略诊断与可行性分析：
使企业战略清晰明确：宽带薪酬对于公司的业务战略而言可不可以有所支持呢（像是创新方面、敏捷方面以及扁平化方面）。
评估组织文化：公司文化是否鼓励绩效、能力发展和内部公平；
第二步、职位分析与职位评价：
对所有职位进行详细分析，明确职责和要求；
运用职位评价系统评估各职位的相对价值，这是划分宽带的基础；
第三步、设计薪酬宽带：
对于宽带数量予以确定：一般而言，4至8个算作适宜，举例来说，像助理，专业贡献，技术专家或者团队领导，战略领导 。
定义宽带名称：为每个宽带赋予清晰的定位；
按照既定市场薪酬数据以及公司薪酬战略，来进行薪酬区间设定过程，于这个过程里，明确每个宽带所对应的最低薪酬数值，还要确定其中位处的薪酬数值，并且找出其最高薪酬数值 。
第四步、将职位放入宽带：
视职位评价得出的结果，把价值相近的职位归拢到同一个宽带里。一个宽带之内，或许涵盖不同部门、不同职能类型的职位。
第五步、制定宽带内的薪酬变动规则：
搭建薪酬阶梯，于宽带范围之内划分“能力/绩效等级”，清晰确定每个等级所对应之薪酬参考点，以及彰显晋升标准。
判定调薪所依据的内容：清晰地作出规定，究竟是依照能力认证结果，还是依据绩效成果，又或者是按照技能掌握情形，以此来开展薪酬的调整工作 ；。
第六步、实施与沟通：
将现有员工的薪酬套入新的宽带体系中；
对管理者和员工进行全面培训，让他们理解新体系的规则和优势；
建立配套的绩效管理、能力评估和员工发展体系；
第七步、定期回顾与修正：
按照一定的周期，依据市场薪酬的变动情况，结合公司的业绩表现，以及员工所给出的反馈，针对宽带结构予以调整，同时对薪酬水平作出调整。
所以，宽带式薪酬是一种具备着先进性性质的薪酬管理模式结构，然而它并不是对于所有企业而言都适用。它在呈现出扁平化特点的组织里面更有成效，它在以技术发展为主导的企业当中更能发挥作用，它在知识密集型这种类型的组织之内所产生的效果会更好，比如说。
要有强大的管理层面的支持，特别是一线经理得拥有能够公正地对员工能力跟绩效进行评估的那种能力。
要使得配套体系健全起来，就得有成熟的绩效管理体系作为支撑体系，这个支撑体系还得有能力认证体系，能力认证体系之外还得有员工发展体系 。
至关重要的是沟通，一定得让员工对规则完全理解，不然很容易因为觉得“不透明”进而产生不公平感。
才能发挥其更大的作用和意义。
你好，我是HR
