你有没有过这样的时刻：
年初的时候，公司举行了一场极为隆重的战略会，会上所呈现的PPT做得那叫一个大气磅礴，其中所涉及的目标数字让人看了不禁激动人心，老板站在台上慷慨激昂地喊话，进而使得全员都变得热血沸腾起来。
然后，散会了。
大家回到自己的工位，继续做着手头那些“不得不做”的事情。
那张你费尽心力绘制的，名为“星辰大海”的蓝图，最终却仅仅难以抗衡员工手中拿着的，写着“今天发什么”的饭卡。
你心急如焚：目标已经定了，为什么员工还是不动？
也许你会讲，是员工缺乏动力，也没有激情，更不存在野心。或许你会想，要不重新开一场会，再去打一回鸡血吧。
但是，你忘记了一个最简单、最底层的商业逻辑：
你指望员工靠爱发电，但员工要靠钱开灶。
不动的员工，其背后真正的问题，通常并非处在目标本身这儿，而是在于你目标背后的那一套薪酬绩效体系方面——该体系同公司目标出现了脱节现象。
目标与行动之间，缺了哪座“桥梁”？
目标与行动脱节的现象，在很多企业里都非常普遍。
我们智帮咨询，曾为一家制造业企业提供服务，该企业老板向我诉苦，称他们每年都会制定“提效降本”目标，然而，每到年末查看时，却发现效率提升幅度不大，而成本反倒有所增加。
我问他，你们是怎么考核的？
他拿出一本厚厚的绩效考核手册，手指着上面密密麻麻的条目讲道：“针对采购部，我们考核的是‘采购及时率’，针对生产部，考核的是‘设备故障率’，针对销售部，考核的是‘回款周期’。”。
我笑了。我说：
你的那些考核指标，看上去好像都没错，然而把它们全部加起来，却和你内心真正期望达成的那个目标，相差得极其遥远，远到了十万八千里之外 。
什么意思？
要是采购部仅仅把目光聚焦于“及时率”上面，那么他大概就不会花费心思去和供应商商讨价格，这样子成本控制就变成了次要目标。
那个时候，生产部仅仅把目光聚焦于“故障率”，在这种情形下，他大概不会去探寻设备的最佳运行速度，而是求稳，只要不出现差错就行。
这就像你的管理动作，给汽车加了汽油，却让它往反方向开。
每个人都在完成自己的指标，但最后一看，公司的仗输了。
你所施行的管理举措，朝着你期望达成的 A 指引方向，然而却与你内心真正渴望的 B 渐行渐远，。
导向错了，专业就成了专业的错。
员工为何处于不动的状态呢，缘由在于你所拥有的那个“薪酬地图”，并未朝着公司的那个“战略宝藏”进行指向 。
钱，到底应该花在刀刃还是刀把上？
要连接那存在于目标与行动间的鸿沟，得有一座桥梁才行，为其连接构建起沟通的渠道，而这座用以连接的桥梁，正是具备强大效力的薪酬绩效体系。
这个体系，得能够，将公司那个，宏大且抽象的，“提效降本”目标，转化成，员工每天，以及每周，还有每月，都能看见的，并且摸得着的，能够兑现的，“小甜头” 。
在智帮咨询历经多年的实践进程里，我们归纳总结出了一套切实可行且具有成效的办法，将战略目标转化成为员工的行动，。
目标分解：让每个人知道自己要“打什么仗”
公司的目标，不能停留在老板的脑子里。
首先，你需要将公司目标进行纵向的层层分解。
从“提效降本”出发，到达销售部，所达成的是降本，即采购成本优化率；到达生产部，所达成的则是提效，此提效应体现为单位时间产出量。
然后，从部门目标到岗位指标。
采购经理盯着优化率，车间主任盯着设备综合效率（OEE）。
什么意思？
也就是说，每一个人，都能够清楚明晰确切地知晓，自己今日所从事去做的事情，究竟会朝着为促使成就公司发展的哪一个目标，去起着贡献铺垫奠定基础的作用句号。
此一进程，不是自上而下去“拍脑袋”进而下达任务，而是要使得员工同你一块儿拍桌子，如此一来，目标才能够算是他们的“自家孩子”。
指标设定：别让 OKR 变成了 KPI
当目标被分解之后，便得将那些任务转化成具体的、能够进行衡量的绩效指标。在此处，你要晓得KPI以及OKR这两种工具怎么样去使用。
绩效考核指标，适用于那些，有一如时钟般精准要求的岗位，像是财务岗位，行政岗位，生产岗位。其指标，务必是能够量化的，以结果为导向的。
KPI的设定，并非仅仅着眼于结果，还得关注过程当中的关键行为，举例而言，采购经理除了要对“成本优化率”进行考核，也要对“新供应商开发数量”予以考核，以此确保供应链的稳定，。
OKR， 适用于需要挑战和突破的岗位，比如研发、新业务。
它所具备的那个称作核心的部分，其中目标（O）这一方面，必定得是能够给人带来兴奋之感的，而关键成果（KR）这一方面，肯定得是具备可以进行衡量的特性的。
但很多老板问我：那我能把 OKR 和奖金直接挂钩吗？
我说：不行。什么意思？
要是OKR直接同薪酬紧密关联，那它便会演变成KPI。员工在这种情况下，只会去挑战那些能够保证拿到奖金的低难度目标，如此一来，OKR的“挑战性”也就不复存在了。
OKR应当去激发员工的那种内在动机，KPI那是更加直截了当地跟外在奖励相挂钩，以此去保证核心业务的稳定 。
于实践历程当中，我们这个智帮咨询给出这样的建议，那就是企业应当去采用那种“KPI再加上OKR”的混合着的模式。实在是没有别的办法，因为不同的人肯定就得运用不一样的招数才行。
激励机制：让员工为结果而“卖命”
这可是最为关键的一环哟，目标已然被分解掉了，指标同样也被设定好了，然而要是激励没办法跟得上的话，员工依旧会处于原地没动的状态呢。
但光有钱，够吗？
首先，薪酬结构要与绩效结果强关联。
传统的薪酬结构之中，固定工资占据主要部分，奖金部分的浮动幅度比较小，这就等于是在告知员工，你工作完成得好或者不好，所产生的差别都不是很大 。
正确的姿势是： 增大浮动薪酬的比例。
针对高回报岗位，像销售这类，其固定工资所占比例较小，而浮动薪酬，也就是提成、奖金这些，所占比例较大。
具备支持性质的岗位，像是行政类岗位，其薪酬构成中固定薪酬占据较大比例，然而会把其中一部分固定薪酬转变为和公司业绩紧密关联的奖金，达到经由这种方式让身处此类岗位的人员也能够为公司的整体目标担负起责任的目的。
那除了钱，还有什么？
你还需要“喂饱”员工的成长、尊重和归属感。
管理者要会的基本功里，有提成，有奖金，有行为奖励，还有长期的股权激励。
还有非物质激励。晋升。培训。荣誉奖励。
设计长期激励，特别是股权方面的激励，尤为关键，十分重要 。它能够把员工的短期行为，朝着公司的长期价值方向，扭转回来 。使得员工进行思考，考虑这样一个问题：我这天当中，再多做的一项事情，究竟能不能让我的股票，在五年之后，价值更高更值钱 ？
智帮咨询所拥有的经验在于，薪酬激励的设计这一行为，必然需要回归至价值分配的本质之处 。
进行价值的分配时，应当跟价值创造处于对等的状态，哪一个为公司创造了更为巨大的价值，那么哪一个就应该获取到更为巨大的分配权力。
修炼内功，而不是打鸡血
存在着这样一种困境，那就是目标已然确定好了，然而人却没有行动起来，这种困境并非是由于员工不服从上级的指令造成的，而是源于你的管理体系不慎出现了一些漏洞 。
不要再寄希望于凭借“打鸡血”去激活团队了，鸡血所产生的效用仅仅只有三天，而体系带来的效用却能够维系三年、五年 。
你需要的，是系统地重构你的管理体系。
具体怎么做？
目标要明确，分解到每个员工的工位上。
联动要设计好，将绩效管理和薪酬管理策略紧密结合。
激励要到位，让员工的薪酬准确反映其对战略目标的贡献。
这属于智帮咨询最为关键的“内功”，这乃我们历经多年协助企业达成目标落地的价值之处。
管理没有秘招，只有笨功夫。
你把钱和目标锁死，人才能为你卖命。
