“王总，我对公司没意见，就是觉得不公平。”
当成了五年的技术总监，心平气和地提出辞职，还说出这样一番话的时候，你会有什么样的感觉呢？好多老板都碰到过这种让人心里难受的时刻。我们一直都想着对员工好，搞激励的时候努力追求“公平”，每个人都能分到。
但恰恰是这样一种呈现出“大锅饭”形态的公平，正在使你团队的战斗力遭受扼杀，正在迫使你最想要留住的那些牛人离开 。
一碗水端平后，最有价值的两个人离职了
说个真实发生的事儿。我有一位客户李总，他从事教育软件方面的业务，其所在公司有一百五十人。到了二零二五年，公司在融资方面进展顺利，同时业绩表现也较为出色。在这一年的年末，为了对各位员工起到激励作用，李总下定决心拿出一笔资金，给所有处于主管级别以上的员工，普遍对薪酬进行百分之十五的调整，并且另外再发放一个所谓“阳光普照”的大额红包 。
他觉得，我这够公平了吧？一碗水端平，谁也别说我偏心。
过后的情况是怎样的呢？在年后刚开始上班的那个时候，他的身为首席架构师的那个人，以及作为销售冠军的那个人，两个人双双递交了辞职信 。
李总完全地懵掉了。去找他们进行谈话，两个人说出的话语大体相似：”李总，您身为一个很不错的老板。然而在这个激励方案当中，我无法感受到自身的价值。我熬过了好多数目众多的通宵去克服技术方面的困难，销售冠军喝了好多顿数量不少的大酒才签订了价值千万的大单，最终和一个每天都能准时下班的行政主管相比，在激励方面并没有什么差异。这是不公平的。“。
李总到这时才猛然间彻底明白过来，他所一直追求的那种所谓“结果公平”，恰恰实实在在造成了最为严重的“过程不公”，对于那些全力以赴拼命去创造价值的核心员工而言，这样的“公平”是对他们不懈奋斗的最大程度的贬低，他们所真正想要的并非是平均主义，而是自身价值能够得到认可，贡献能够被精确量化之后的那种精准激励！
没有差异化，就没有真激励
在众多企业老板里面，有不少深受传统文化熏陶，总是觉得“不患寡而患不均”这种观点。然而在企业进行管理一事上，这句话得反过来瞧：不是担心多或少，而是担心不分配。
什么意思？
员工不怕你给某个人设立较高奖励额度，只怕你这种颇高奖励缺乏合理依据，只怕你分配奖励并无明确规则。只要一个人丰厚收入是凭借实实在在业绩所带来，大家不但不会心生嫉妒，反而会将其视作榜样奋起直追。
率先提出“1:1:1”薪酬结构即工资与奖金以及分红这种模式的华为任正非，早就看透了这一点，其本质实际上是一套差异化的价值评估体系 。
看到底弄清楚了没，实实在在的激励所在之处，正是在于“把差距拉开”，运用不一样的激励工具，去衡量以及奖励不同方向的价值贡献，那种妄图用一种办法（像是普遍调整薪资、全员都给一点虚拟股）来处理所有问题的行为，是典型的管理上的懒政，肯定会失败的。
案例：软件公司李总的“三层激励鸡尾酒”疗法
受了伤痛，平复之后再回想伤痛，李总找我交谈了很长时间。我们共同为他掌管的公司构思并制定了一套“三层激励鸡尾酒”方案，此方案彻彻底底地替换掉了原先那套“大锅饭”模式。
这个方案的核心，就是针对不同的人群，用不同的激励工具：
第一层：针对3个联合创始人级别的VP——给股权（实股）
目的： 绑定终身事业，共担决策风险。
方式为，签订一致行动人协议，将责权利以及退出机制予以明确。这部分人作为“股东”，属于真正意义层面的“主人”，需要针对公司的生死存亡状况来承担责任 。
第二层，针对十五个核心技术骨干，以及业务主管，给予股份，涉及虚拟股，还有PSP。
目的： 锁定中长期发展，共享公司成长红利。
方式：
使得我们上篇文里所讲的PSP（虚拟股份计划）被启动了，给每一个人赋予了一定数量的虚拟股，这些虚拟股按着分4年的时间成熟，每一年能不能“成熟”，不但要依据个人绩效来判断，更要去看整个公司的核心指标（像是ARR增长率）有没有达到标准。
效果呈现出这样的情形，这群人不再仅仅将目光局限于自身那有限的范围，而是转而开始关注公司的整体发展态势，原因在于公司的成长状况，与他们在几年之后能够获取的收入数额直接存在关联，这部分人被称作“事业伙伴”，他们乃是推动公司不断向前迈进历程中的核心动力引擎。
第三层，是面向50个处于一线的负责销售工作的人员，以及从事研发工作的人员，还有那些被认定为优秀的员工，给予他们分红，也就是进行超额利润分享 。
目的： 激发短期动力，奖励即时贡献。
方式：
设立项目组或者业务单元，确定季度或者年度业绩目标。只要是超出了目标，把超出部分的利润拿出来，按照约定的比例（比如说30%）分给团队。谁的贡献大，谁分到的就多。
产生的结果是：工作人员的积极主动性被刹那间激发出来。从事销售工作的人员不再仅仅满足于达成既定任务，而是转而思考要怎么“超出额度”，原因在于超出额度的那一部分才是“归属于自己的收入”。属于这一类型的人员是“努力奋斗的人”，是造就业务成绩的主要力量 。
这套组合拳打下来，李总的公司面貌焕然一新。
虽说整体激励成本增加并不显著，然而钱却都用在了关键之处。那些优秀之人获得了远超同行的酬劳，进而积极性愈发高涨；而那些不作为之人鉴于激励差距，要不奋力追赶，要不自行离去。公司的文化也由“等、靠、要”转变为“抢、拼、争”。
如何调制你自己的激励鸡尾酒？
李总所获得的成功，给予了我们每一位于中小企业担任老板的人，一个具备重要意义的启示，那便是，不要运用这一种模式，去解决所有人的需求 。
你的公司里，至少有三类人，需要你用三种不同的方式去对待：
处于高价值层级的战略人才也就是将军，他们所渴望渴求的是事业能够拥有相应较好适合施展才华的平台以及一定比例的所有权。把真正具有切实实际价值意义的股权给予他们，从而使他们成为你身边如左膀右臂般重要的助力力量。位于中价值层次的核心人才也就是军官，他们所需要需求的是自身能拥有得以充足充分生长发展的空间以及财富能够实现不断持续增长增值。运用虚拟股份这种方式也就是PSP或者是合伙人模式这种形式也就是OP对他们进行锁定，进而让他们能够一同分享公司日益壮大发展所带来的成果果实。能创造价值的骨干人才也就是士兵， 他们所期望想要的是在付出努力或是创造价值后能够得到及时快速的回报以及公平公正的认可。采用借助运作灵活机动的项目分红、绩效奖金等方式，使得让他们在每一次进行向前努力拼搏冲锋的时候都能够切实真真切切地得到相应的奖赏奖励。总结：
各位老板，请摒弃那种“各个方面完全等同施加对待、不偏袒任何一方”的固执信念！实实在在的公平，其实就是对于那些努力奋斗之人最为严重的不公平！
你所肩负的责任，并非是去充当一个“好好先生”，而是要着手构建起一套具备科学性的、存在差异化的价值评估体系，以及一套激励体系，。
对员工的价值层级予以精准把握，据此为其“酌配而成”一杯独具排他性的激励混合型饮品。唯有如此这般，方可对组织开展切实有效的深度驱动，促使具备卓越能力者甘愿被你所任用，进而达成企业在长远进程中的持续发展目标，实现其稳步前行。
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