老板们，年底做预算是不是特头疼？尤其是薪酬预算。
有财务人员过来跟你讲：“老板，今年整体的大环境状况不佳，咱必须得对人力成本加以控制，建议薪酬的总额增长幅度可不超过百分之三。”，业务部门的老大又过来找你倾诉苦衷：“老板，竞争对手都给出了百分之二十的涨幅来挖我的员工，要是再不增加薪水，明年这队伍可就没办法带领！”。
不是公讲出来的说法就有其道理，也不是婆所主张就有其依据，你处于两者之间，面临着左右都没办法的困境。今天，针对“薪酬预算”这一事宜，咱们要进行完全的打破常规 。
年底的加薪拔河赛，你是不是也累了？
每年的11月以及12月，大体而言就是那些身为老板的人最为纠结的时段。花费一整天的时间去开会，针对明年薪酬包应确定到何种规模展开讨论。
常见的做法有两种：
老板依据今年的营收状况以及对明年的预估，凭借自身感觉确定出来一个总的涨薪比例，比如说4%，之后将这个所谓的“指标”分配到各个部门，让各部门负责人自行去内部进行分配 。
那么结果究竟如何？那皆大欢喜的情况是比较少的，而互相扯皮的状况却是比较多的嗯。那些没有拿到令自己满意涨薪的员工，在开完年之后就打算准备跑路离开了。
让HR去买一份薪酬报告，看看行业平均涨幅是多少。
比如说，有个报告表明今年业内平均水平为5%，于是我们也就将其设定为5%。这般看似科学，然而实际上却是“随大流”，其他人踩油门前行时你也跟着踩，别人踩刹车停下时你同样跟着踩，全然没有与自身公司的战略相结合。
下面这两种方式，从本质层面来讲，都是将“薪酬”作为一笔“刚性成本”去实施管理的。我们所秉持的核心思路为“控制”，也就是要探寻出怎样在“留住人”以及“省钱”二者之间寻得一个平衡点，。
可是，老板们，容我说句实在的话，这样一种思考的方式，在现如今这个时代当中，已然是彻彻底底地过时掉了！依据最新的那种趋势来看，好多公司在去制定二零二六年预算这个事情的时候，都展现出了相当谨慎的态度 ，然而这可绝对不应当成为我们懒得去思考的一种借口！
你的薪酬包不是成本中心，而是公司的战略投资组合
要点在于，我们得从根源之处转变一种观念，即薪酬，特别是核心人才的薪酬，并非费用，而是投资 。
假定那属于投资范畴，那么它就不应当是一个需要实施“控制”举措的成本中心，而是一个需要进行“精准配置”操作的利润中心。
难道你曾见过，有这样的投资人，会将资金进行平均分配，分配给其投资下的各个项目吗？显然不会！他必定会把占据绝大部分比例的资金，投向那个能让他最为看好的，并使其具备极大可能性带来超额回报的项目。
做薪酬预算，也是一个道理。
有一个公司，它存在着各种各样的岗位，然而，真正对公司的生死起着决定性作用，并且推动公司实现增长的，通常仅仅是那么几个关键的岗位以及关键的团队。
这些岗位，是你公司所谓的“价值杠杆点”哦。于这些点投入一元钱，或许能撬动回来十元钱的利润呢 。然而在那些具备辅助性质、有着支持使命任务的岗位当中投入一元钱，很可能连能够产出一元钱价值的那般情况都实现不了哦 ！
所以，还在纠结普调3%还是5%？这本身就是个伪命题！
应有的对待准则算是，针对不一样的工作岗位，施行全然不一样的薪资给付策略。存在这样一部分岗位，对于它们而言，不要说是提升百分之三了，哪怕是降低百分之三都是没有必要的；然而又有一些岗位，只要在其岗位上能够取得相应成果，那么提升百分之三十，甚至是提升百分之三百，这时候你都应当毫无迟疑！
这种“差异化”的投资思维，才是做薪酬预算的核心。
一家电商公司的“零基预算法”，把钱花在了刀刃上
去年，我们团队接触过一家消费品电商公司，这家公司的老板姓陈，有300多人。前几年，他们一直采用“普调”的方式来做薪酬预算，其结果是，本该留住的人却没留住，而那些本该离开的人，一个都没走掉。
前年，我领着大家去推行了一回全面的薪酬预算变革，我们所用的办法称作“战略性零基薪酬预算法”。，。
听着复杂，其实逻辑特别简单，就三步：
确定明年的“战略山头”：
我们没有先去谈论钱，而是耗费了整整两天的时日，让公司里所有的高管共同明确了公司在2026年一定要攻克的三个“山头”，。
锁定“攻山头”的核心部队：
紧跟着，所有公司岗位被我们一一罗列出来，随后一个问题被抛出，即：为达成这三个目标，哪些岗位属于“战火纷飞”的一线？哪些人是“至关重要战役”中必须攻克的指挥官？
讨论过后，我们确定了三个团队，分别是直播投流团队，产品研发小组，私域运营团队。
“倾斜式”配置薪酬弹药：
锁定核心部队完毕之后，我们便着手开展做预算这一活动了。我们将原本打算用于“普调”的那个规模较大的薪酬包予以打散，接着如同对军队弹药进行配置那般，施行“非对称”形式的配置状态，。
这么做，内部有没有反对声音？当然有！
可是，陈总于全员大会之上，讲得极为清晰，“公司乃是一支军队，吾等的资源向来是有限的。我务必将最为优良的武器，最为充足的弹药，交付予吾等最为擅长作战的部队。哪一个能够为公司攻克山头，哪一个便是英雄，哪一个就理应吃肉喝酒！”。
结果呢？
到了2025年这一整年，公司尽管整体人力成本较之前增高了15%，然而营收却增长了80%，利润更是增长了120%。那几位处于核心团队的负责人，时至年底都获取了高达几百万的奖金。整个公司的风气，由原本的“比谁舒服”，转变成为了“比谁更能打”。
答案：像CEO一样思考你的薪酬预算
老板们，当下即刻起，要把你的CFO也就是首席财务官，和CHO也就是首席人力资源官，都召唤至办公室，运用以下这套“投资组合”的逻辑，再度去审视你们2026年的薪酬预算，。
第一步：定义“投资主题”
若问明年公司最为关键的三件事情究竟是什么呢，是去开拓全新的市场吗，是要研发新型的产品吗，还是打算提升老客户所具备的价值呢，将它们书写记录下来 。
第二步：筛选“投资标的”
为了达成这三件事情，究竟哪些岗位、何种人是绝对不可缺少的呢？将这些被称作“价值杠杆岗位”的挑选出来，把它们一一圈定起来。他们实际上就是你所拥有的，被视为“A类股票”的存在，是值得你进行大量资金投入的对象，值得你予以重仓对待 。
第三步：配置“投资组合”
A类股指核心杠杆岗位，其采用“进攻型”薪酬策略，薪酬水平需瞄准市场的75分位乃至90分位，薪酬结构要有高弹性，是低底薪，同时高提成、高奖金，甚至包含跟投、分红，预算要给足，甚至给到“过剩”的程度。
那被称作B类股的骨干支持岗位，所采用的乃是有着稳健特性的薪酬策略。这般薪酬的水平，是去跟市场当中处于50分位的情况相对标，以此来确保不会出现落后的状况。从结构方面来讲，其中固定的部分与浮动的部分，能够呈现五五开的比例情形。并且预算这一块，是给到了市场平均的增幅水平。
C类股也就是常规操作岗位，采用的是“防御型”薪酬策略，薪酬水平和市场平均水平看齐就行，主要凭借稳定的薪酬跟福利来留住人，预算能够比市场平均增幅低些，把更多资源投入到A类以及B类上 。
透过这种途径，你的每一元钱，皆耗费于推动公司战略达成的关键之处，。
你的薪酬理念，决定了你公司的未来
老板们，请千万别忘记，薪酬制度并非单纯的一个管理方面的问题，而是关乎重大范畴的一个战略性质问题。它所明确规定的是，你究竟要去团结哪一些群体，要去激励哪一些个体，还要去淘汰哪一些人员。
一个薪酬预算很普通的情况，会致使你的公司成为一个组织很平常的存在，最终招致并留住一群资质平平的人。
一个有着战略眼光的薪酬预算，会如同一块极大的磁铁，吸引整个行业里最顶尖的、最为渴望成功的人才，朝着你这家或许还不算规模大的公司涌来。这些人才会助力你去开拓领域，帮你将梦想转变为现实。
那么，别再对普调百分之三或者百分之五这事揪着不放了。从当下开始，以一名顶级基金经理那般的方式，去打理你的“薪酬投资组合”嘞。这说不定就是你于二零二六年之时，为你的企业所做出的最为关键、且最为恰当的一项决定哟。
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