企业的薪酬设计，是一项极为重要的工程，尤其对企业而言。良好的薪酬设计，即使薪酬拉开差距，也不一定会致使公司士气低落，关键在于拉开差距的依据是否充足，且要将这些依据以制度形式明确下来。众多外资企业里，不同岗位的薪酬差别较大，但员工士气依旧高昂，这表明“鱼与熊掌能够兼得”。人力资源部门要着手安排薪酬体系，需从薪酬的基础、薪酬的设计以及薪酬提升这三个层面出发，让薪酬体系设计展现公平原则，进而契合公司发展的整体需求。
薪酬基础和标准设定
员工能获取薪酬，原因无外乎两点，其一，是达到了岗位任职所需要求；其二的话，是依据岗位需求完成了各项工作的具体呈现。然而，要阐释到底啥是对应岗位的具体要求，以及要怎样去评定完成具体工作所取得的成绩，这就需要公司的人力资源部门去完成编订职位说明书，包括任职说明以及绩效考评指标等一系列具备基础性的工作 。
首先，人力资源部门要对公司经营活动予以分解，进而确定相应的工作岗位，接着以职务说明书的形式把岗位职责与任职资格明确下来。有了职务说明书后，人力资源部门才可依据任职资格要求招聘新员工，新上岗员工同样能够参照职务说明书所描述的职责去开展个人工作。工作职责的界定以及公司对岗位任职资格的要求共同构成了确定岗位固定薪酬的基础。
同时，人力资源部门要建立员工绩效考评体系，用于评价完成具体工作的状况这种行为，该体系涵盖绩效考评指标、能力考评指标以及态度考评指标等方面。公司借助考评员工在岗位上的工作业绩表现过程，来确定其为公司业绩所做出程度上的贡献，以此进而确定员工奖金的发放比率。员工存在超出岗位对业绩设定的基本要求的情况，也存在达不到这个要求的情况，而这些不同情况都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础所在。
源自职务说明书以及绩效考评体系构建而成的薪酬制度，通常来讲涵盖固定薪酬、业绩薪酬、福利等多种形式 。
设计固定薪酬时，要确保员工薪酬水平，能保证相对的内部公平，以及外部公平。
薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献这便是内部公平，通常来讲，人力资源部得从三个方面对岗位予以评估，其一为岗位对知识技能的要求，其二为岗位对解决问题能力的要求，其三为岗位承担责任的大小，人力资源部门凭借分析得出的结果去确定薪酬差异范围，并且设立岗位薪酬级别阶梯，内部公平所隐含的意义当中的一个，就是岗位之间的薪酬差距要显现出来。
其次，公司制定固定薪酬之际亦要考量外部公平之问题，也就是薪酬是不是具备市场竞争力。一方面，公司各个岗位的薪酬级别得参照同行业薪酬水平予以调整，以此确保在此薪酬水平状况下回的公司能够招到恰如其分的人才；另一方面，人力资源部门还得定时去了解竞争对手薪酬的变化情形，进而确保公司薪酬水平维持动态竞争力。
至于，鉴于针对岗位所开展的价值评估没办法全然精准无误，企业常常会选用引入业绩薪酬制度这种方式，其目标在于促使薪酬结构能够更为公平公正，更具备竞争优势以及灵活性，进而以此来激发员工所蕴含的积极性。所谓业绩薪酬，主要是指依据员工业绩考评所获取的成绩而确定下来的业绩奖金，也就是说，从事相同工作内容的员工，会因为业绩表现存在不一样的情况，最终致使收入有可能出现较大的差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利作为薪酬体系之中不可缺少的补充部分，能够切实有效地对员工针对固定薪酬以及业绩薪酬所产生的相对不满情绪起到缓冲作用，比如说，很多外资企业借助提供具有优待性质的福利政策这项举措来达成降低员工流动率的目的，并且人力资源部门同样应当参照其他企业的福利水准去制定公司的福利制度。
员工发展和薪酬提升
合理的薪酬体系，是那种能够促使员工薪酬水平持续攀升的系统，而这样子才是它应该有的样子。人力资源部门，得把不同岗位的职业发展路线清晰地确定下来，并且要让培训制度变得更加完备，从而为员工给予竞争上岗或者进一步获得提升的机会，唯有达成这般情况才行 。
我们通常会把岗位划分成技术类、管理类以及业务类，不同岗位的薪酬级别上升路径以及所需具备的能力也都存在差异。职业发展道路得以明确，能够让员工知悉怎样使自身发展契合公司发展，把对薪酬的期望同自身职业发展相互结合起来，进而达成最大程度的激励效果。
在此期间，人力资源部门得主动去实施培训计划，从而给予员工提升技能的契机。员工技能获得提升，通常会伴随着工资级别的提升以及工作业绩考评的提高，而这在凭借考核奖惩体系作为核心的人力资源管理系统里，显得格外关键。培训能够极大地提升员工素质，还能激发出员工的积极性，它是一项重要的辅助性管理举措。
公司应提供公平上岗机会，将其确保成为员工职业坚实可行发展路径，这是另一方面的要求。公司可借助竞争制度以及推行轮岗、定期交流等举措，赋予职工尽可能多的争取高薪职位的机会。就像竞争上岗，员工依据自身能力，能竞聘哪个岗位就去竞聘，若竞聘未成功，薪酬比他人少，也难以有异议。这种竞聘不应是单次的，应以定期方式开展（比如一年一回实施），如此便给予了每个员工均等机会，还鼓励每位员工积极进取。显然，这种做法不会对优秀员工工作积极性造成影响 。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”
创建一套薪酬体系，这套体系对内体现公平性，对外具备竞争力 的话它目前是我国许多公司里人事经理以及总经理的当务之急 。
于“薪酬”，不同之人存有各异理解。有一些人呐，把“薪酬”视作员工所获取的全部有形的（以财物形态呈现）以及无形的（并非财物形态）劳动酬劳，其既涵盖工资、奖金这般的现金性收入，还包含各类形式的福利、奖励。在此处呢，我想着重去讲一讲工资体系的设计问题，而奖励、福利方面的问题将会于后续文章里进行更多的介绍。
去进行合理科学的薪酬体系以及薪酬制度的设计，通常还要跨过以下这般几个步骤 ：
第一步：职位分析
如下一期本刊所提及那般，职权剖析乃是确立薪资的根基。关联公司运营目标，公司管理层需于业务剖析以及人员剖析的基础之上，明晰部门职能与职位关联，人力资源部同各部门主管协作编撰职位明细说明。
第二步：职位评价
解决薪酬的对内公平性问题，重点在于职位评价，又被叫做职位评估，它存在着两个目的，其一，是去比较企业内部各个职位的相对重要性，进而得出职位等级的序列，其二，是为了进行薪酬调查，去建立统一的职位评估标准，以此来消除不同公司之间，因为职位名称不一样，或者哪怕职位名称相同，但是实际工作要求以及工作内容不同，所造成的职位难度差异，从而让不同职位之间具备可比性，给确保工资的公平性筑牢基础，它是职位分析合乎自然的结果，同时亦是依据职位说明书而形成的。
有着诸多职位评价的方法，其中较为复杂且科学的，乃是计分比较法，它首先得确定与薪酬分配相关的评价要素，并且赋予这些要素各异的权重与分数，在国际上，像Hay模式以及CRG模式这般比较流行的，皆是运用对职位价值予以量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素层面针对职位展开全面评估，不同的咨询公司对于评价要素有着不同的定义以及相应分值。
科学的职位评价体系，是经综合评价各方面因素来得出工资级别，并非单纯与职务挂钩，这对解决“当官”与“当专家”的等级差异问题有帮助。例如，高级研发工程师等级不一定比技术研发部经理低。前者着重于技术难度与创新能力，后者着重于管理难度与综合能力，二者具备不同长处。
有的大型企业职位等级多达17级以上，中小企业多数采用11至15级。国际上存在一种减级增距（Broadbanding）的趋势，也就是企业内部的职位等级正渐渐减少，并且工资级差变得愈发大。
第三步：薪酬调查
企业确定工资水平，要参考劳动力市场工资水平，薪酬调查重视解决薪酬对外竞争力问题。公司可委托专业咨询公司做这方面调查。外企选薪酬调查咨询公司，常集中在美商会、伟世顾问、华信惠悦、翰威特、德勤事务所等几家。一些民营薪酬调查机构兴起，但其调查数据取样和职位定义尚不完善。
薪酬调查所针对的对象，适宜挑选跟自身存在竞争关系的公司，或者同行业里的类似公司，着重考量员工的流失去向，以及招聘来源。薪酬调查所涉及的数据，得涵盖上年度的薪资增长情形，不同薪酬结构的对比情况，不同职位以及不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励举措，还有未来薪酬走势分析等 。
职位评估唯有采用相同的标准，且各自提供真实的薪酬数据，如此方能保证薪酬调查的准确性。在报纸以及网站之上，常常能够看见“xx职位薪酬大解密”这类文章，其数据大多含有随机取样的成分，准确性极值得怀疑。即便属于国家劳动部门的统计数据，也无法取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位
对同行业薪酬数据加以分析之后，所要做的便是依据企业状况选用不一样的薪酬水平。
多种因素会对公司薪酬水平产生影响，从公司外部来讲，国家宏观经济、通货膨胀、行业特点与行业竞争、人才供应状况以及外币汇率变化，都在不同程度上对薪酬定位以及工资增长水平施加影响，在公司内部，盈利能力和支付能力、人员素质要求是决定薪酬水平的关键因素，企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司市场品牌和综合实力，亦是重要影响因素。
与之类似的是产品定位情形，在薪酬定位方面，企业能够挑选领先策略或者跟随策略。薪酬领域的佼佼者不见得是品牌知名度最高的公司，原因在于品牌知名度高的公司能够凭借其综合优势，即便不支付顶级薪资也有可能招揽到最优秀的人才。通常是那些资金雄厚的后起之秀最易于采用高薪策略。它们大多处于创业初始阶段或者快速上升时期，投资者乐意运用资金换取时间，期望借助挖到一流人才来迅速缩小与巨头公司的差距。
薪酬设计里有个专用术语称作25P、50P、75P，其意思是，要是有100家公司或者职位参与薪酬调查，薪酬水平依据由低到高去排名，它们分别代表着第25位排名也就是低位值、第50位排名也就是中位值、第75位排名也就是高位值。一个遵循75P策略的公司，需要雄厚的财力作为支撑，需要完善的管理作为支撑，需要过硬的产品作为支撑。由于薪酬具有刚性，降薪基本不可能实行，一旦企业的市场前景不妙，将会致使企业的留人措施变得困难。
薪酬确定所依据的原则，体现出企业的分配哲学，也就是报酬观。不同公司持有不同报酬观。有的公司还制定了“人才基本法”，将报酬观纳入“公司宪法”之中。新兴企业的薪酬举措常常有别于成熟的官僚化企业。IT企业尤其要重视其分配方式需与自身行业特点以及企业文化保持一致。
确定人数众多的跨国公司人员薪资之际，常常会全面考量三个方面情形，首要的是职位所处等级状况，其次为个人所具备的技能水准以及资历年限，再者是个人工作绩效表现。于工资构成架构里与之相互呼应的，分别是依据职位而定的工资、凭借技能而设的工资、按照绩效发放的工资。还有的会把前面两者合并起来予以思索，以此作为判定一个人基本薪资的根基所在。
职位工资被职位等级所决定，它可是一个人工资高低的主要决定因素呀 。职位工资竟是一个区间，并非一个点呢 。企业能够从薪酬调查里挑选一些数据当作这个区间的中点，接着依据这个中点去确定每一职位等级的上限与下限 。比如，在某一职位等级当中，上限能够高于中点百分之二十，下限能够低于中点百分之二十 。
不同任职者处于相同职位，因在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存有差异，致使他们对公司的贡献不一样，因绩效考核有局限，这种贡献无法完全被量化体现出来]故而技能工资有差别，所以同一等级内的任职者，基本工资不一定相同，如前文所说，在同一职位等级内，依据职位工资的中点设定一个上下的工资变化区间，是用来展现技能工资的差异 。如此一来，便增添了工资变动的灵活性呀，使得员工在职位不加以变动的情形下，伴随着技能的得以提升，以及经验的不断增加，进而在同一职位等级范围之内逐步去提升工资等级呢。
专门针对员工完成业务目标所给予的奖励便是绩效工资，也就是说薪酬绝对得跟员工替企业创造的经济价值关联起来。绩效工资存在短期的类别情况，像销售奖金、项目浮动奖金以及年度奖励，同时也有长期的类型，例如股份期权之类。这一部分薪酬的确定和公司的绩效评估制度紧密相连。
整体而言，要确定职位工资，就得针对职位展开评估；要确定技能工资，就得对人员资历予以评估；要确定绩效工资，就得就工作表现进行评估；要确定公司的整体薪酬水平，就得就公司盈利能力、支付能力加以评估。每一项评估都需要一套程序与办法。故而，薪酬体系设计是一项系统工程。
不考虑工资结构设计得多么尽善尽美，往往总会存在少数人的工资处于低于最低限度或高于最高限度的情况。针对这种状况能够在年度薪酬调整之际予以纠正偏差，比如说对于前者增加提薪的比例，然而对于后者却减少调整抑或不进行调整之类的。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在对薪酬调整比例予以确定之际，需针对总体薪酬水平开展精准的预算。当下，多数企业是由财务部门进行此项测算。我的提议是，为确保准确无误，最好同时让人力资源部予以此项测算。原因在于，依照外企的惯常做法，财务部门并不明晰具体的工资数据以及人员变动状况。人力资源部要构建好工资台账，并且设计出一套较为优良的测算方法。
在展开制定以及实施薪酬体系的进程当中，及时予以沟通，进行必要的宣传或者开展培训，乃是确保薪酬改革获取成功的因素当中的一个，从本质内涵来讲，劳动方面的报酬是针对人力资源成本跟员工需求之间展开权衡之后所形成的结果，世界之上并不存在绝对公平的薪酬方式，唯有员工是否感到满意的薪酬制度，人力资源部能够借助薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等多种形式，充分地去介绍公司薪酬制定的依据。
规范化的公司，为了确保薪酬制度具备适用性，已然针对薪酬的定期调整做出了规定。
按照上述的步骤以及原则去设计基本工资体系，虽说看上去有几分繁杂，然而能够收获优良的成效。员工对于薪酬一直以来都是既担忧少而又忧虑不公平，即便有一些公司的薪酬水准颇高，可是要是缺失合理的分配制度，将会适得其反。
