薪酬体系属于企业极为基础的人力资源行为，通常企业在这方面都较为完善，然而对于多数处于成长阶段的中小型医药连锁而言，薪酬体系一直是企业长久存在的棘手问题，并非构建薪酬体系存在困难，而是企业早已经形成的薪酬结构难以打破，特别是家族企业，当推行一套全新的薪酬体系时，所面临的最大难题在于怎样对现有的、已然成型且生效多年却不符合新薪酬体系的薪酬进行调整，倘若全部提高薪酬，企业成本会增加，若降低薪酬，员工会不满意，大多数企业为此犹犹豫豫，无法果断做出全面改革的决定，即便不惜花费高昂代价聘请咨询公司来设计薪酬体系，最终也只是执行了一部分甚至连一半都未执行到位。[id_1019550547]
［案例］
××医药连锁是位于广东东莞的一家连锁药店，它于2010年从一家单店开始起步发起，在202年的时候发展到了超出20家，到2015年时进一步发展到38家，其全年营业额达到2亿多，门店有700多人，总部有25人。现阶段企业所遭遇的最为突出的难题在于：其一，存在人才流动阻碍，鉴于各个分店的薪资、奖金存在差异，致使人才难以在公司内部实现流动，举例而言，诸多分店的领班宁可前往规模较大、经营时间久的店铺担任班，也不愿意到新开设的店铺出任店长；众多店长宁愿长期于一家店铺担任店长一职，亦不愿升职至总部营销部门担任助理，缘由仅有一种，那便是新职位的薪酬比不上原职位的薪酬高。2. 薪酬要变动存在困难：涨工资本属于好事，然而麻烦却接连不断，具体何时涨，给哪个人涨，涨的幅度是多少，这些统统都是麻烦事儿，要是涨多了，超过了另外一人，那这人就会心生不满，要是涨少了，就等同于没涨；给表现优秀的员工涨了工资，那些不优秀的员工并非以此为鉴，而是满腹牢骚，怨气极大；3. 员工流动较为频繁：有新员工入职公司，从展开培训到进行辅导，耗费了诸多心思，等好不容易可以投入实际工作了，此员工却立马跳槽了，员工缺乏忠诚性。工作人员缺少热忱，以往一代人秉持干了事宜自然才会有相应回报，如今年轻群体则是先明确给予了什么才会去开展相关行动，经营企业着实充满困难。
到底要构建怎样的一套薪酬体系，方可使员工愉悦、安心且富有创造性地开展工作呢。
［方案］
有必要于整个公司构建一套适配当下处于高速发展态势的企业的薪酬体系，以及完善的薪酬机制，据 AC 尼尔森调查表明，员工之中 70%是追寻稳定与发展的，10%是消极度日混日子的姿态，20%是不甘于当前现状的，员工之所以会感觉到不快乐，80%是源于感受不到公平的对待；员工之所以没有上进心，是由于感受不到被发现与激励，因而企业必须设立以多劳多得作为核心的薪酬体系；员工之所以忠诚度不够高，是因为他每度过一年，都感受不到能够有所提高和取得进步。所以，良好的薪酬机制保障三个达成：其一，员工体会到公平；其二，当员工获得进步时，能得到精神与物质层面的激励；其三，构建起一种员工渴望长久停留，甘愿停留的局面。我在此向大家介绍的，是一种我为其他企业运作多年成效显著的“三维薪酬”体系，其主要涵盖：一是三维定薪；二是三维定岗；三是二元考核 ［内容］。
第一节 薪酬结构一：三维定薪 1. 三维结构图
薪酬解析，职位工资作为全公司员工感受公司“公平、公开、公正三公文化”的核心象征表明，只要身处该职位，不论以往从事何种工作，都发放这个岗位对应的、全公司统一设定，唯一不变动，且一经签字盖章公布就绝对不随性进行改动，更不基于人而额外设置职位、调整薪资的特有工资。绩效工资展现着以公司多劳多得文化为根基，激励先进之风貌和为挖掘人才身上的特有潜能，所广泛运用的极为有效的工具之一，不过大多数企业运用这项工具情况不太合宜。[id_1698511218][id_474589142]
大多企业并没有那种被称作忠诚工资的工资，少数企业设有工龄工资，每过一年增加五十元，其功能相同，然而效果欠佳，员工不会因这五十元就变得忠诚起来。对于基层员工，每年年底都要专门发放含有店长/总经理亲自撰写之留言的忠诚奖励红包，那是对员工奉献精神的一种感谢。对于中高层干部，要采用持股机制，不然，越是有才能的人越难以留住。
二：三维定岗
要将一个岗位工资处理圆满，就得针对岗位实施精确的定位举措，我在此阐述多年来所运用的三维定位方式，对于每一个岗位而言，务必赋予其设定三个系数的工作内容，以此才能够明确它在空间里的位置以及其岗位系数，具体为：职位系数；职能系数；职级系数。
职位系数是指每个人职位所处的级别，举例来说，总经理对应的是1级，副总经理对应的是2级，部门经理对应的是3级，部门副经理对应的是4级，经理对应的是5级，主管对应的是6级，专员对应的是7级，司机对应的是8级，文员对应的是9级，库员对应的是10级，有的企业会将分级设置得高达20级。
在一个企业当中，同样身为副总，存在常务副总、营销副总、采购副总、质量副总等不同类型，通常情况下，常务副总的工资要高于采购副总，从事销售工作的人员工资比负责质量管理的经理工资高，此现象表明，在任意一个企业均存在一条潜规则，即针对不同岗位的价值存在高低不同的评价，所以，不同岗位拥有不同级别，比如经营岗为 1 级，运营岗是 2 级，营销岗为 2 级，商品岗为 3 级，财务岗为 4 级等等，这种职能定级与企业的战略以及发展阶段关联极为紧密，例如，处于高速成长阶段的中小企业，营销级别一般被定位为 1 级，而大型且稳定的企业，财务级别则被定位得很高。
同一个岗位的员工，能力存在各种差别，经验也含各种不同，只是我们从来没留意这个差别，员工之所以要离开，是因为他和水平差很远的员工拿相同工资，我们对同一岗位做了划分，有的企业定位成一级、二级、三级，还有的定位成初级、中级、高级，都一样。
这般情形下，针对每个人的定位而言，必然需要借助三个系数予以说明，这三个系数分别是职位系数、职能系数以及职级系数，凭此三个数据，便能够完完全全地针对人实施清晰无误的空间定位。
从以上三个数据出发，据此制定薪酬标准对照表，进而得出岗位工资系数结构图。
薪酬体系，是企业极为基础的人力资源举动，多数企业皆已较为完整，然而，对于众多处于成长阶段的中小型医药连锁而言，薪酬体系一直是企业的一个顽固问题，并非构建薪酬体系艰难，而是企业业已形成的薪酬结构难以摧毁，特别是家族企业，推行一套全新薪酬体系之时面临的最大难题就是对已成效多年且不符合新薪酬体系的现存薪酬予以调整，全部提高，企业成本会上升，降低，员工会不满，众多企业因此犹豫不决，没有决心完全变革，虽花费高额成本聘请咨询公司设计新体系，可最终都只是执行了一部分甚至远远没执行到位。依据笔者历经多年针对企业薪酬体系整改诊断所拥有的体验，特意撰写文稿，针对国内中小型医药连锁企业的薪酬设计以及运行，略微谈论一些心得，以供业内的朋友们共享。为了尽可能地贴近实际情况，并且保证所阅读的人能够理解，而且有所收获，甚至能够得以运用，本文借助案例、解析、方案这三个章节来详细陈述。
［案例］
××医药连锁是广东东莞的一家连锁药店，2010年由一家单店起家，202年发展到20多家，2015年发展到38家，全年营业额2亿多，门店700多人，总部25人。目前企业遇到的最大的难题是： 1. 人才流动障碍：由于各个门店的工资、奖金、不一致，导致人才没法在公司里流动，比如很多门店的领班宁愿到大店、老店当领班，也不愿到新店去当店长；很多店长宁愿长期呆在一个店当店长，也不愿提升到总部营销部当助理，原因只有一个，因为新职位的工资不如老职位高。2. 薪酬变动困难：长工资是好事，但麻烦不断，啥时候长，给谁长，长多少，都是麻烦，长多了，超过另一人，那人就不满了，长少了等于没长；给优秀的员工长了，不优秀的员工不是引以为戒，而是牢骚满腹，怨气冲天；3. 员工移动频繁：一个新员工进入公司，从培训到辅导，花了很多心思，刚可以用了，员工却跳槽了，员工没有忠诚性。4. 员工缺乏热情：老一代人都是我干了什么你给我什么，现在年轻人是你给了我什么我再干什么，做企业真的很艰难。
究竟建立怎样的一个薪酬体系，才能让员工愉快、安心、创造性的工作呢？
［方案］
必须在全公司建立一套适应目前高速发展的企业的薪酬体系，完善的薪酬机制，AC尼尔森调查显示，员工70%是追求稳定与发展的，10%是消极混日子的，20%是不安于现状的，员工之所以感到不快乐，80%是因为感受不到公平的对待；员工之所以不上进，是因为感受不到发现与激励，所以企业必须建立以多劳多得为核心的薪酬体系；员工之所以不忠诚，是因为他每过一年，感受不到提高和进步。所以好的薪酬机制确保三个实现：一个员工感受到公平，二是员工有了进步会得到精神和物质的鼓励；三是建立一个员工渴望长期呆下去，愿意呆下去。 我这里介绍给大家的是一种我为其他企业运行多年颇为有效的“三维薪酬”体制，主要内容有：1. 三维定薪2. 三维定岗3. 二元考核 ［内容］
第一节 薪酬结构一：三维定薪 1. 三维结构图
2. 薪酬解析，职位工资，职位工资可是全公司员工体会公司“公平、公开、公正三公文化”的关键象征，也就是说只要你身处这个职位，无论你先前从事何种工作，都领取该岗位所对应的唯一工资，岗位工资必定得是全公司统一的，一旦签字盖章予以公布，那是绝对不允许随意变动的，更不允许因人为因素设置岗位还进行调薪。绩效工资，绩效工资是展现公司多劳多得文化，激励先进，挖掘人才潜能最为有效的工具之一，好多企业都没能将这一极为有效的工具运用得当。在企业当中，最为常见的问题在于，对于身处市场一线的众多员工，像是营业员、领班，还有店长、营销部经理以及拓展经理等而言，有着颇为丰厚的奖金，然后，对于所谓的后勤方面的部门，像采购、财务以及人事部门那儿，却是根本不存在任何奖金的，时常会显现出总部人事经理的收入竟然比不上门店一个领班高这般的现象，进而造成整个后勤部门怨声满满，不出意外的是，后勤部门是不会积极去支持前线部门的。有月度绩效奖金，这属于绩效工资范畴，月度绩效工资以当月销售目标完成情况作为考核指标来实施奖励，还有年度绩效工资，则是考量门店、分公司以及全公司超额完成年度利润指标后所给予的一种奖励。
忠诚工资大多企业没有这一种工资，少数企业设置有工龄工资，每过1年加50元，功能一样，但效果不是很好，员工不会因为这50就忠诚起来。对基层员工，每年年底要专门发放忠诚奖励红包，红包中有店长/总经理亲自撰写的留言，是对员工风险精神的一种感谢。对中高层干部，要采用持股机制，否则，越是有才能的人越留不住。
二：三维定岗
要做好一个岗位工资，必须对岗位做精准的定位，我这里介绍我多年采用的三维定位法，及每个岗位，必须给其定三个系数，才能确定其在空间的位置及其岗位系数：职位系数；职能系数；职级系数
职位系数是指每个人职位所处的级别，举例来说，总经理对应的是1级 ，副总经理对应的是2级 ，部门经理对应的是3级 ，部门副经理对应的是4级 ，经理对应的是5级 ，主管对应的是6级 ，专员对应的是7级 ，司机对应的是8级 ，文员对应的是9级 ，库员对应的是10级 ，还有的企业分级能高达20级。
2. 职能系数在一个企业，同样是副总，有常务副总、营销副总、采购副总、质量副总等，一般，常务副总工资都比采购副总高，做销售的比管质量的的经理的工资高，这个现象说明，在任何一个企业都有一个潜规则，那就是对不同岗位的价值有个高低平价，所以，不同岗位的级别，比如经营岗：1级；运营岗2；营销岗2级；商品岗3级；财务岗4级，等等，这个职能定级与企业的战略及发展阶段关系非常密切，比如，高速成长的中小企业，营销级一般定位为1级，而大型的稳定的企业，财务则定位级别很高；
3. 职级系数同一个岗位员工的能力、经验肯定有各种差别，只不过我们从来没注意这个差别罢了，而员工之所以要离开，就是因为他跟与他水平差很远的员工拿相同的工资。我们对同一岗位进行了划分，有的企业定位为一级、二级、三级，也有定位为初级、中级、高级，都一样
这样，每个人定位必须要3个系数说明：职位系数、职能系数、职级系数，三个数据就完全对人做了个清晰的空间定位。
4. 岗位工资系数结构图根据以上三个数据，制定薪酬标准对照表：
职能系数
经营类
营销类
培训类
……
行政类
职位
职位系数
职级系数
……
……
……
……
经理
7500
6000
4500
7000
5500
4000
6500
5000
3500
主管
6000
4500
3000
2500
5500
4000
2500
2000
5000
2000
1500
……
……
5. 职位补贴，企业定标准能依自身实际情形，不过不得取消，其虽所言金额不算高，然而它所代表的是针对知识某等层面尊重以及针对学历某种地步肯定，会营造出一种积极好学、力求上进的氛围，虽说高学历、低能力、而且低贡献这般状况随处可见，可是绝不可因为此类因小小问题而影响更大利益之事就停止行动。职位补贴主要涵盖以下几个方面，a) 学位补贴，是基于引纳更高素质人才考量，针对学历存有别异的给予各不相同补贴，b) 专业补贴，乃是出于激励员工自主参加考试目的，对于获取各类证书的同样给予一定额度补贴。c) 兼职补贴：针对中小企业而言，通常采用一人多个岗位的用人方式，所以针对从事兼职工作的人员需要给予一定程度的补贴，不要老是觉得兼职仅仅是给予员工的一种锻炼方式，不然的话，岗位所具备的功能就无法获得最为理想的发挥。d) 职称补贴：药店当中常常会有职业药师、药师诸如此类的人员，都应当给予一定的补贴。
第二节 二元绩效
在中小企业当中，常见的一种状况是，为了能够促使业绩得到提升，会把和销售存在关联的部门里，个人所获得的奖金设置得都非常高，而对于那些与此并没有关系的部门，却仅仅只给到基本工资而已，这样的一种体制，尽管大家普遍都觉得它是正确无误的，然而其负面的作用呈现得也是相当明显的，鉴于此，笔者在为其他的零售业充当顾问的时候，曾经推出过一种二元业绩考核制度，其一，营销部门考核的是量化之后的业绩，其二，非营销部门考核的是项目，会依据项目完成的数量以及质量来给予奖励，项目管理之后便会有专项论述。
绩效奖金发放方式通常存在2种情形，其一为月度绩效奖金，其计算方式是月度业绩或项目的 完成率，再乘以奖金系数；其二是年度利润分享，一般而言，针对于本核算单位，年度会将一定百分比的超额利润拿出来进行分解，此即年度利润分享奖励，其分配金额同样与个人岗位系数以及年度考核汇总分存在关联挂钩，具体情况笔者会专门撰写文章加以论述。
第三节 持股补贴
持股补贴是较为复杂的一种情况，笔者撰写的一本名为《医药连锁的治理建设》的书中专门对此进行过论述，其核心要点在于，连锁药店为求企业稳定，就不得不针对店长以及店长职位之上的成员展开持股管理。
第四节 薪酬运行
事实上，去制定企业的薪酬体系并非难事，众多咨询公司能够给出相当完美的方案，然而最为关键的是薪酬的运行，从构建制度开始，历经导入、调整、稳定与固化，这已然是颇费时日的过程，我在此处就把最为关键的几个环节详细叙述如下：其一，薪酬标准表在薪酬调研期间，要把公司全体员工的工资表调取出来，尽可能让新的薪酬表和以前的相互重叠，维持一致，将当下与薪酬标准不相符的员工再列成一个清单，比如说张三工资是5800，处于B级的5500与A级的6000之间，此时通常，就把张三的工资确定为5500，再加上300元调薪补贴，给他半年的时间，制定一些标准，令他努力拼搏，要是半年后达成这些，定薪为6000，要是无法达成，就定薪为5500。二：定薪跟调薪，通常每一年提升一回薪水，去做一次职级资格认证，每年年末的时候，各个部门依据人力资源部的要求，把各成员达成的项目业绩制作成业绩评价表，统一向上汇报，经由考核委员会评定薪酬，予以公布，将业绩出色的列为年底优秀员工，让其参加全公司的会议，进行统一奖励。
［结束］
凭借上述：三维定薪步骤，以及三维定岗步骤，还有二元绩效步骤这几个关键的环节，企业的薪酬体系就基本上构建起来了，薪酬一旦开始运行，每年都要针对薪酬体系进行一次微调改善，逐年不断完善，日益趋向完美状态。
