几乎所有中小企业老板都认同一个道理：要激励员工。
怎会有激励之法，众多种类的人，其首先出现的反应，皆是“KPI考核”。可是，实际所呈现的状况是，大多数具有一定规模的企业所运用的KPI，最终均演变成了“鸡肋”，“鸡肋”就是那种吃起来没有什么味道，可要是丢弃了又觉得有些可惜的东西。
考量呈现为表面形式，激发成效极其微弱。是否存在一种样式，既简便易用，又能使得职员如老板那般思索，自主去缔造价值呢？
今天，我们就把薪酬模式掰开了、揉碎了，手把手教你如何设计。
为了考核而考核，我的行政经理一年给我写了50份报告
与一位从事软件开发工作的朋友进行交谈那时，他所在的公司规模有限，仅有150人。他向我倾诉对其行政部经理的不满。这位经理是被他以高薪聘请而来的，毕业于名校，个人履历十分亮眼。为了彰显管理的那种所谓“正规化”，他吩咐HR给所有职能部门都推行了KPI。
给身为行政经理定的KPI究竟都是些什么呢 ，有像是 「使 办公用品采购成本缩减5%」 ，又有 「叫 员工活动满意度达至90%」 ，还有 「让 管理制度每月最少得要更新一条」 ，以及 「要 每周呈上一份部门工作总结乃至计划」。
一年过去，出现了怪事，行政经理为降低5%的成本，将打印纸换成最薄的，把咖啡换成最便宜的速溶，致使员工怨声载道，他为了90%的满意度，搞活动时只抽奖发红包，方式简单粗暴，对企业文化建设毫无助益。
最让老板又气又笑的是，为完成属于“更新制度”所对应的KPI，也为完成“提交报告”的那个KPI，这位被称作高材生的人，每周都写出洋洋洒洒几千字的报告，一年过去，光报告便收到多达50多份，然而公司的行政效率，以及员工体验，感觉并未有实质的提升。
这位老板发出感慨称，他花了高薪把那个人请来，并非是要让其充当“笔杆子”的角色。他所期望的，乃是一个能够协助他将整个公司的后勤工作料理得有条不紊，使大家在工作时心情舒畅，甚至还能够为公司节省实实在在资金的“大管家”。然而，这KPI似乎把他引入歧途了。
这便是传统绩效考核存在的“先天脑瘫”类问题，其常常仅是聚焦于“动作”，并非关注“结果”，仅仅考核“显性”的外在工作，然而却遗漏了“隐性”的实质价值。要是绩效模式运用错误，哪怕将激励款项增添得再多，也无法击中关键之处，最终只会致使员工“为考核去工作”，并非“为价值而拼搏”。
停止考核思维，建立价值交换的薪酬逻辑
我们务必要清晰，对于中小企业来讲，绩效管理的关键并非“考核”，而是“激励”，激励的关键并非“评分”，而是“分钱”。员工出来开展工作，最为实际的目标就是获取钱财。任何与利益分配相脱离的绩效管理，都是在“耍无赖”。
为何那看上去仿佛科学的KPI这一工具，于中小企业却难以适应呢？是由于其背后存在着一种“管控思维”，还存在着一种“我对你错”的父权式管理逻辑。
是老板以及HR费尽心力去设计指标，员工处于被动接受的状态，然而其心里却在思索着：“这样的指标是否具备合理性呢？究竟是凭借什么缘由要扣我的钱呢？” 如此这般的模式，自然而然地将公司跟员工放置在了对立的方面。
KSF完全不一样，它后边是一种“合伙人思维”，这是一种有着“价值交换”特点的商业道理。
其核心思想为，公司跟员工并非管理与被管理的那种关系，而是价值交换方面的合作伙伴，具体是，你给公司创造了多少价值，公司就得依照约定好的规则，分给你等同价值的收益，这收益能有多少，取决于你创造价值的数量，有多少价值就对应多少那规则下的收益。
比如，珠海存在一家名为新茂义齿的公司，在其引入KSF模式过后，仅仅经过了短短几个月的时间，利润便实现了增长，增长幅度达到了40%。
究竟他们是怎样进行操作的呢？那便是先把每个岗位所对应的核心价值要点给找出来，接着再去将员工的收入跟这些价值要点紧密地捆绑在一起。员工随后就会察觉到，自己所拿到手的工资单已经不再是由老板来确定的了，而是经由自身努力“挣”取得到的。
如果想要赚更多的钱，那么可以，只要能够为公司创造更多的利润即可。这样的模式，自然而然地就将公司和员工的利益指向调至统一。
工资切一刀，行政部如何从花钱的变成省钱的？
我们返回到起始处那个被KPI带至偏离方向的行政经理范例。要是采用KSF模式，那要怎样为其设计薪酬呢？假定他原本的月薪是固定不变的8000元。
第一步：切割薪酬结构
我们先把他的8000元工资“分成两个部分”。
比如，从中划出4000元，将其作为“常规工作达标工资”。这部分钱，用以购买他的常规工作，像是保障办公室正常保持运转状态，完成公司给予指派的临时任务等等。这部分能够运用简单的岗位责任制予以约束，若做到了便可全额拿到，倘若没做到则依据实际情况酌情扣罚。这把“保障”问题给解决了。
第二步：设计KSF浮动部分（核心）
其余的六千块钱，被用作他的KSF绩效薪资。这六千块并非是固定不变的，反而是跟他所缔造的核心价值紧密关联在一起的“资源集合体”。我们不会再去考量他撰写了多少份报告，而是寻觅他所在岗位确实能够为公司创造价值的几个关键要点（KSF）：
第三步：测算与沟通
完成为设计后，需与身为经理的其本人坐下，进行一对一的沟通交流。向其表明，并非公司要降低他的薪资水平，实际是给予了他一个经由创造价值，进而获取更高收入的机会。
遵循这一套方案，要是他能够保持去年的水准，那么其总收入依旧是8000元。然而要是他稍微付出些努力，举例来说把行政费用率降低至2.8%，将人均成本降低到230元，如此一来光这两项他便能够多获取(0.2/0.05)*100 + (20/5)*50 = 400 + 200 = 600元。他的月薪就会变为8600元。要是他做得更为出色，月收入超过一万甚至两万都是存在可能性的。
这套方案一落地，你猜会发生什么？
这位经理往后不会再耗费心力去撰写那些徒有其表的报告啰。对打印机能否以租用取代购买，哪个供应商报价更具优势，公司在电费方面有无节省余地这类事宜天天寻思钻研不已。他会主动找业务部门交流，去知悉他们的需求，而非坐等各项问题找上门来，就这么着。
他做的每一件有着创造价值属性的事，都和自身钱包存在难以分割的紧密关联 ，他由一个有着“花钱的官”这样名号的人，转变成为了兼具会省钱以及会赚钱能力特征的所谓“管家”。
从价值到薪酬，四步打造企业的利润引擎
将其拆分后，对于中小企业而言，KSF模式具备很强的落地性，由于其并不需要复杂的IT系统，而是更加依赖于老板以及管理者的经营智慧。
总结一下，落地KSF只需要四步：
第一步：价值定位。
弄清楚每一个核心岗位究竟有着怎样的价值之处，明确此岗位是倚靠什么得以给公司“赚取钱财”或者“节省开支”的。这可是最为关键的一步哟，这是需要老板以及部门负责人深度参与其中的。
第二步：指标选取。
把这些价值点，转变为6-8个具体、可予以量化的数据指标出来。这些指标需少且精，直接指向呈现的结果哪。
第三步：利益设计。
把薪酬跟指标紧密关联起来，策划布置妥当平衡点和奖惩的规则。要牢记这么一个原则：正面的激励绝对得比负面的激励大。
我们所需要的乃是去激励员工奋勇向前冲锋，并非是致使他们因内心惧怕犯错从而不敢有所行动。针对于员工没办法完全掌控的经营性指标而言，正向的激励远远要比负向激励大。而对于员工能够完全掌控的管理性以及责任性指标来讲，两者程度能够等同。
第四步：沟通运行。
开启设计方案之举并非全貌终点，更为关键的是，与员工之间的沟通交流，以及后续的追踪行为、复盘举措。务要让员工明晰之事在于，这是一场具备双赢性质的博弈历程，并非是仅作一家公司为获取利益而对他们施行压榨手段所采用的新型工具表现。
倘若你的销售负责人，生产负责人，采购负责人，研发负责人，乃至财务和行政负责人，每一位部门的负责人，都起始运用这套“价值-结果-利益”的逻辑去思索问题之际，此刻他们便不再是孤立的部门领导，而是构建成了一张颇具强大实力的“价值网络”。如此一来，公司的利润增长，便具备了源源不断的内生动力。
好制度，让平庸的人变得不平庸
身为管理学大师的德鲁克讲道，企业管理的实质，乃是激发以及释放每一个人的善意。
在许多情形下，传统的KPI考核，乃是处于和人性展开博弈的状态，它所检验的是员工的“自觉性”。然而KSF模式，却是顺着人性而行，它凭借一套“共赢”的利益分配机制，把员工的个人追求（赚取更多钱财）跟公司的目标（创造更多利润）堪称堪称无懈可击地融合到了一块。
身为老板，你首要的任务并非要去寻觅那完美无缺的“圣人”，而是得去构思一套能使得普通人也能够创造出不同凡响业绩的“制度”。
KSF是这样的一套制度，它没办法将所有问题都解决，然而它起码能够把中小企业最为头痛的问题给解决，即怎样让员工为了自身去工作，为了结果去做事，自动自发地开展对价值的创造。
直至你的团队全部都被这么一套机制给激发活力之时，身为老板的你，才能够切实从纷繁复杂的日常规之监管里头解脱而出，进而得以去思索更为关键的战略以及未来的发展方向。
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