你有没有察觉到，薪酬经过了一次次的更改，发放了数目不断增多的金钱，然而员工的积极性却呈现出越来越低落的态势？今日来探讨一下薪酬管理方面较为深入的问题，瞧瞧怎样能使薪酬切实变成激励人才的极具威力的武器。
一、平均主义：扼杀激励的隐形杀手
有许多不少的企业，它们的薪酬曲线呈现出如同平原那般的平缓态势，各个层级相互之间的薪酬差距极其微小。这样一种类似“大锅饭”样式的管理方式，表面上看起来好像是公平的，然而实际上对于那些有着真正贡献的人而言，却是存在着最大程度的不公平。
典型表现：
解决之道为：引入岗位价值评估工具，用以量化岗位于企业价值创造里的相对贡献，借助海氏或者美世评估工具，从职责复杂度、决策权限、市场稀缺性等层面展开科学分级，一并对标行业标杆企业，针对核心人才依据市场75分位确定薪酬，合理拉开高管与基层3至5倍的差距，要记住，数据能够说话，先于子公司或者业务板块试点1至2年，凭借核心人才留存率提升、业绩增长等真实数据证实差距的合理性。
二、薪酬主张模糊：口号与行动的鸿沟
提出“按贡献付薪”这一说法已经过去十年时间了，然而你能够清晰地讲明白贡献究竟该如何去衡量此举吗？对于大部分企业来讲，它们付薪所依据的其中一个个排序情况是这样的，级别排在较前位置，工龄处于其次，学历又在工龄之后，职称在学历之后，绩效于职称之后，劳动强度在绩效之后，工作危险性在劳动强度之后。现代薪酬理论是极为清晰明确的，即为岗位价值进行付薪，为能力进行付薪，为业绩进行付薪，可是在实际开展操作的时候，嘴上表达出来的态度是完全表示赞同的，而当针对薪酬方案展开讨论以及进行执行的过程当中，却又会在不知不觉间返回到原本固有的薪酬主张上面去。
建立三维付薪模型：
岗位价值实施量化，借助因素计点这种方法，挑选出知识技能、责任范围、决策难度等关键要素，给每个要素赋予权重并划分等级，进而生成岗位价值评估表单，像技术研发岗位凭借“专利数量加上项目收益”来衡量，销售岗位把“营收增长率加上客户留存率”当作核心指标。能力认证进行分级，把学历、职称、工龄等传统因素转变为能力积分，不过不再单独作为付薪的依据。搭建能力素质模型，把每项能力划分成基础级、进阶级、专家级、权威级这 4 个等级，借助考试认证、项目成果认证、培训积分认证、外部资质互认等多种不同渠道来开展评定。动态校准逻辑是，每年依据战略目标去调整指标权重，防止“口头赞同、实际走老路”，经由 HR 信息系统让付薪规则得到固化，降低人为干预。使得付薪依据能够看得见、可以摸得着，而非仅停留在口号的层面。三、薪酬结构繁杂：激励功能出现自我抵消的情况。
为达成各方面关系的平衡，薪酬、福利项目常常种类繁杂，数量众多。有一家企业极其夸张，薪酬项目竟然超过40多项！那些种类繁杂、数量众多的薪酬项目，表面上好像把各方面因素都顾及到了，可实际上却将各种薪酬项目的激励功效给搅乱了，变得杂乱无章。
四步精简法：
先是全面展开梳理以及分类，要组建起专项小组，针对企业当前现行的所有薪酬福利项目去进行排查，接着依照保障性项目，像五险一金、企业年金那样，还有激励性项目，例如绩效奖金、项目分红、创新奖励，以及关怀性项目，比如节日福利、员工体检、生日慰问来开展分类。然后是评估伴随取消冗余低效项目，要制定出取消标准，像是年人均发放金额低于500元的小额补贴，经由员工意见调查，要是超过70%员工觉得该项目对工作积极性没有影响，那就予以取消。针对重复的项目，像工龄工资跟能力薪酬计算逻辑重复的那种，还有低效项目展开清理。开展同类项目的整合以及优化工作：把交通补贴这一项，通讯补贴这一项，还有和岗位工作场景有关联的偏远地区补贴等，合并成“岗位津贴”。把包含节日礼品的项目，生日慰问这类关怀性项目，整合成为“员工关怀礼包”，按照年度一次性进行发放，员工能够借助企业福利平台自主去选择。锁定核心模块，保留基本工资，其占比为40%至50%，绩效工资占比30%至40%，年度奖金占比10%至15%，专项奖励占比5%至10%，以确保薪酬结构简洁且激励性强。对于涉及员工切身利益的项目调整，设置3至6个月的过渡期，通过灵活调整绩效工资保障员工整体收入不降低。 四、新老不平衡：历史包袱的化解之术！
不少企业存在的时间很长，长久以来没能达成薪酬的可增可减，进而于企业内部造就了大量靠既有条件获取利益的层级以及群体，在相当大的程度上占据了薪酬的总体数额。“新人”已然在实际当中成为了业务方面的骨干，然而“老人”却凭借资历、工龄方面的优势，拿着比“新人”高出许多的收入。
新老员工差异化管理：
对于新人市场化定薪，在新员工入职之时，通过依据已构建的岗位价值量化体系，再结合市场薪酬数据，进而直接按照市场75分位来确定薪资。要制定学历与岗位职级对应的表格，像985/211院校硕士毕业生能够直接被定为中级岗薪档，博士毕业生则对应高级岗薪档起薪。与此同时还要设置快速能力评估环节，借助专业笔试、实操测试、案例分析等方式来进行评估，要是评估结果为优秀，那么就能突破常规定薪标准。而对于老人有过渡性保护，要设定工龄补贴逐年递减的比例，比如每年递减20%，在5年内递减至零。同时构建能力认证调薪机制，老员工要参与企业能力认证体系，要是通过了更高等级的能力认证，就能晋升薪档。针对业绩突出的老员工，连续两年绩效考核为优秀情况，基本工资会往上调5%-10%。每两年对老员工所在岗位开展重新评估，倘若岗位价值出现变化，就相应调整其薪酬等级。组建薪酬具备增与减功能的机制，清晰界定动态调整的规则，像企业净利润降低幅度超过5%之际，高管绩优薪酬降低10%至20%，普通员工的绩优薪酬依据比例进行浮动，连续两年考核不达标的员工，基本工资降低1至2级，针对冗余岗位的员工施行薪酬冻结与转岗激励措施，引领其朝着核心业务方向流动，盘活薪酬的总额，把老人冗余的薪酬转变为新人的激励池，就像某部门老员工年薪比市场高出20%，那么将超出部分的50%用于该部门新人的绩效奖励。给核心骨干施行“岗位分红权”，推行“员工持股计划”，以增量激励替换存量调整，借此减少改革阻力。
公司目前所采用的薪酬模式是什么？于推行薪酬改革进程里，遭遇过何种阻力？欢迎于评论区去分享自身实践经验，我们一同展开交流讨论事情！
