员工的切身利益和收入直接相关，国有企业薪酬管理存在核心特征，其首要约束是工资总额管控。
1、基本工资与岗位工资——保障稳定与内部公平
这点薪酬组合着重担当着保障功能以及展现内部公平性，当中，基本工资主要按照员工的个人因素来设定，像学历、在此企业的工作年限、专业职称等，是对员工自身资历与基本能力的一种认可。
岗位工资是依据岗位自身价值得以确定的，借助岗位价值评估，去衡量每个职位于责任大小、工作复杂程度、所需技能以及对组织的影响等各方面的差异，进而据此来确定工资标准，这体现了“同岗同酬”以及“以岗定薪”的原则。
使两者合并，从而构成了员工收入里面相对固定的那一部分，进而为员工供给稳定的生活保障，同时其所是计算其他浮动收入之时常常拿来参考的基准。这部分支出属于工资总额之中的刚性成本，得要在年度预算里优先将其予以保证。
2、绩效工资——实现日常业绩的紧密挂钩
绩效工资是这样一部分，它把员工的收入与员工日常工作所取得的成果直接关联起来。它不是那种固定发放的形式，而是依据员工在考核周期当中，按照员工达成了个人绩效目标以及相应的员工所在团队绩效目标的状况来进行浮动计算的。
3、奖金——依据总额余量进行战略调控与共享
奖金，属于薪酬体系里极具灵活性的那个部分，它的分配，直接依靠公司在完成各项基本薪酬支付之后所剩下的工资总额余量。
属于这笔资金的分配权，是公司用于开展战略引导以及实施宏观调节的重要工具，其主要用途涵盖了：
一言以蔽之，国有企业薪酬所包含的这三个构成部分，于工资总额的限定范围之内，各自有着清晰明确的分工。也就是说，基本工资以及岗位工资起到保障稳定的作用，绩效工资达成日常贡献与回报之间的联动，而奖金则是被用于基于公司整体成果的战略性激励目的。
设计有效薪酬体系的第一步，是针对这有关联关系环节的三部分之间的逻辑关系予以理解，同时还要对调控机制进行理解。
工资总额存在刚性约束，在此情形下，薪酬设计的关键核心，已并非只是进行简单的蛋糕切分，而是要借助结构的差异化设计手段，使得每一份薪酬都能发挥出最大作用。
这向我们发出了摒弃那种统一的固浮比的要求，而是向企业的发展所持有的逻辑以及业务具备的脉络里面积极地深入进去开展设计工作。固浮比的设计需要依据企业的不同情况、人的不同情况以及时间的不同情况从而呈现出差异，达成战略映射的目的。
1、基于企业发展阶段的设计逻辑
处在成熟稳定阶段的企业，其战略的核心要点在于进行稳健经营，并且要持续不断地予以优化，建议采用一种被称作“适度稳健”的模式。
提供安全感以及归属感的是固定部分，聚焦于精细化管理、成本控制以及创新改进，并且同时避免盲目冒险的是浮动部分。
2、基于企业业务类型的设计逻辑
看似固浮比自身或许趋近于平衡状态，然而重点在于，要把浮动部分里的大部分，同中长期的项目里程碑、技术创新所取得的成果、专利予以转化等关联起来，进而引入项目奖金以及成果分红等，能够容忍短期出现的波动情况，去追逐长期所具备的价值。
3、三类核心人才的薪酬结构深度解析
置于总额框架范围之中，针对不同种类员工群体所开展的薪酬设计工作，从本质层面来说，乃是在进行与众不同的“价值投资”。
为那部分人员，把激励其专业深度以及创新贡献作为目标，去铺设一条“专业跑道”，此跑道即使不朝着管理岗位的方向，也能够让他们获取丰厚回报。
这一部分的人员，应当对公平感以及安全感予以保障，而且与此同时，要对岗位效能还有团队协作进行激发。
该结构采用的是7:3的保障性结构，其浮动部分所具备的激励，应当更加侧重于及时性以及可感知性。
其浮动工资分成两部分，一部分称作个人绩效工资，这部分与岗位核心职责也就是KPI的完成状况相挂钩，是月度或者季度进行发放的，而且反馈很及时。
存在这另一部分，其所指为团队或者部门奖金，把它与所在的小团队业绩给捆绑在一起，以此来培养协作精神，进而避免单一岗位带有之那种局限性。
能够借助“宽带薪酬”的设计，于岗位工资带宽范围之内，把薪酬晋升同个人能力提升、经验积累直接关联起来，经由这种方式达成总额管控之下的实现，能够达成“不升职也能够加薪”，进而稳定核心骨干。
所有差异化设计，最终必须在工资总额的“池子”里和谐共存。
总归来讲，出色的薪酬规划，理应能够促使经理层级针对企业的长久价值承担起责任，使得技术专家一心致力于创新性的突破，让每一名职员于自身岗位之上收获应得的回馈以及成长。
薪酬结构同企业的生长形势连贯地起落，总额控制就不再是约束，这时，薪酬结构与企业的发展脉络同步跳动。
