企业往后的发展，重点在于人才而非资本，而人才能不能得以妥善运用，关键在于薪资报酬。民营企业和国有企业相比较，仅有的优势就只剩下薪资待遇方面的自主权，怎样去充分发挥薪酬的激励效能，这是民营企业必须慎重思索的重大问题。
那么，民企在薪酬分配上应注意哪些问题呢？
薪资水平与总额控制
不能够怀疑，薪资水准是企业能力的展现。针对于同一个地区、同一个行业的两家企业来讲，规模大且势力强的公司，薪资水平会相对高那么一些。通常情形下，员工常常期望薪资水平越高越棒，可是老板却期望越低越妙，这便需求人力资源部门切实把控好这个分寸，依照企业情形做好薪资水平的判定。
薪资水平的确定，得做到三个结合。其一，要与当地收入水平相结合。其二，需和同行业情况相结合。其三，要跟企业自身情况相结合。那么，薪资水平究竟该保持什么样的标准才合适呢？本人觉得，应在当地维持中上游水平才行。要是薪资过高，便会增加企业的人工成本。纵使工资过低，就会招聘不到适宜的员工，并且会致使员工流动率过高咯。
有关薪酬总额是什么的概念，尚未在民企那里引发足够的重视，在谈及工资相关问题时，好多人都认为仅仅是指工资性方面的收入，可实际上企业所付出的人工成本远远超出这些范畴，薪酬总额涵盖两部分内容，一部分是工资性收入，另一部分是各项福利，工资性收入也就是通常所说的工资部分，它包含基本工资以及绩效工资，各项福利又涵盖法定福利和企业福利，法定福利指的是“五险一金”，企业福利指的是劳动保护、健康查体、节庆补贴、食堂补贴等。这些事宜都应当向员工阐述得明明白白，换而言之，就是要使得员工清晰知晓企业在用人方面所要付出的各项费用。薪酬总额的确定情况如下：其一，需要考量企业年度经营目标这一因素；其二，需要考量工资指导线这一因素。确定薪酬总额存在两点益处：其一，能让人力资源部门拥有一个清晰明确的目标；其二，能让员工对企业怀有信心。
薪酬结构与骨干激励
薪酬结构即为薪酬的组成情况，考虑到民营企业的实际状况，薪酬的组成项目多一些是较为适宜的，通常会设立，岗位工资，绩效奖金，加班工资，司龄补贴，夜班补贴，学历补贴，职称补贴，技术职务补贴等，着重突出单项激励项目，比如司龄工资，学历补贴，职称补贴，技术职务补贴，对于大型企业而言，也许这些项目早就被废除了，然而对于中型民营企业来说，仍然具有积极的作用，因为许多民营企业难以留住想要留住的人员。司龄补贴具体标准，适合按每年每月20到50元设定，按月发放，逐年递增，这里要注意的是，得设定补贴年限，通常以10年为适宜，原因包括两点：其一为区分新老员工待遇，其二是留住老员工。同时，学历补贴意在吸引更多专业对口的高学历人员加入企业，职称补贴旨在激励员工考取相应技术职称，这既对个人有益，也对企业有利。
针对骨干激励存在的问题，常常会发现骨干需区分成管理骨干以及技术骨干 ，对于管理骨干而言 ，能够借助管理职位的晋升予以解决 ，然而对于技术骨干应该怎样去激励呢？所以 ，设立技术晋升通道是极具必要性的。通常情况下 ，企业的管理通道都是相对清晰的 ，可是技术通道却很少被设立 ，特别是传统制造业更是难得一见。构建技术通道的目标，并非是为了仅仅说得动听，而是为了去处理那些投身于技术以及研发工作的人员的成长以及所获待遇方面的问题，虽说他们并不具备管理职务，然而却拥有技术职务，技术职务就如同管理职务一般同样有着地位、有着作为，并且能够展现出他们自身的价值的提升。技术通道能够设置技术员、助理工程师、工程师、主任工程师、资深工程师、高级工程师等不一样的层级类别，这些技术职务与管理职务相互对应匹配，能够享受到同等级别管理职务所给予的薪资待遇。
固定工资与浮动奖金
工资性收入涵盖固定和浮动这两个部分，其中固定部分便是我们所讲的岗位工资，而浮动部分就是绩效奖金。固定部分占比究竟多少更为恰当，需依据企业的具体情况来确定。按照经验来看，固定部分不宜过高，并且会随着员工级别的差异而有所不同。对于普工来说，固定与浮动各占50%是比较合适的；对于中层人员而言，固定占40%、浮动占60%；对于高层人员来讲，固定占30%，浮动占70%。倘若普工的固定部分过低，就会让他们的安全感被削弱；对于中高层而言，加大浮动部分，能够增强他们的责任心。普工岗位工资的确定，存在两点依据可供为之参照，其一为当地的最低工资标准，其二为所在岗位的性质。中高层岗位工资的确定，应当视企业情况进而加以明确。
企业生产经营状况决定浮动部分的绩效奖金，这需经绩效考核，把全体员工关注点导向具体工作，干得出色奖金高，干得差劲奖金低，以此形成企业“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”的情形。具体考核内容要以企业主要经济技术指标为主，企业所关注的指标都应纳入考核范围。对于企业中的职能部门，除考核其部门职责任务外，还得与生产经营系统直接挂钩，防止形成“两张皮”的问题。
内部公平与外部竞争
有着薪资分配的内部公平情况，这属于薪酬管理里的重要原则，当前不少一些员工有着“不患寡而患不均”这样的思想，这种情况不仅是在国企当中存在，在民营企业里面同样也是存在的，要是在薪资分配里达成相对公平之态的话，最为关键的要点是要构建起被大多数员工都普遍认可的薪酬制度，要是对于这个问题没有予以重视的话，薪酬不仅不会起到激励方面的作用，反而还会起到消极方面的作用。
需达成内部公平，得把控三点：其一，做好岗位系列分化，像把全数岗位划分成管理、技术、生产、勤务等系列；其二，明确各系列薪资标准；其三，明确同系列薪资级差。如此施行存有两点益处：其一，可把控整体薪酬的均衡；其二，同系列具备可比性。通常情形下，生产系列约为勤务系列的两倍，技术系列要依据其作用予以确定。要是生产岗位人员皆很想转至勤务岗位，那就表明这两系列的薪资标准必定存有问题。
薪酬分配所把握的一条原则，是薪资具备外部竞争性，外部竞争呈现于两个方面，一方面是所在当地薪资水平存有一定竞争力，另一方面则是同属行业薪资水平拥有一定竞争力，第一种状况对应的是普通员工，第二种情形对应的是管理骨干以及技术骨干，要是薪资水平于当地有着一定竞争力，那么在当地便会相对轻易地招聘到适宜的普工，而且前来后不会轻易选择辞职，以此维持队伍的稳定性。要是薪资水准于同行业之中拥有一定竞争性，于同行业范畴里面便会招募到适宜的管理骨干以及技术骨干，且管理骨干与技术骨干不会轻易地前往别的同行企业跳槽。想要维持外部竞争，就得明晰哪些岗位、哪些人员是企业应当关注、期望留住的，于薪酬分配方面就要朝着这些人倾斜。具有竞争性的薪资待遇，并非只针对个别人，而是一个骨干团队，这是民企需要重视的问题。
薪酬调整与适时激励
薪酬调整被划分成整体调整以及个别调整，整体调整是面向全员的，它是依照外部宏观形势的变化、行业状况、企业效益来展开的调整，涵盖薪酬水平的调整与薪酬结构的调整，调整幅度依据企业经营状况来确定，此项调整通常以年度作为单位来进行。个别调整是指针对企业一个局部所做的调整，其表现形式为不定期。比如说一个岗位由于技术获得进步，致使劳动强度有所降低，或者劳动环境得以改善，继续按照过去的标准已然不合适，就需要对这个岗位的薪资标准实施调整。还有这样一种情形，员工因为岗位有变动，或者职务的级别发生了变动，那么也需要及时地针对其工资级别展开调整。
在一定的意义层面来说，薪酬之中的固定部分用以人才留存，薪酬里的浮动部分用于鼓励激发，适宜时机的激励同样是薪酬激励的一项具有重要特质的方式手段。民营性质的企业应当达成并且具备能够达成“奖励责罚清晰明确”，这对于打造创建一支优质良好的队伍极为紧要关键。针对那些于工作方面展现突出出色的员工，针对那些在社会范畴之内勇于见义勇为的员工，应当运用工资级别晋升的方式予以即时及时的激励激发；对于无能胜任工作甚至频繁常常出现问题的员工，可以采取降低薪资等级的方式予以处置处理。此外，对于那些在技术进步层面有着突出杰出贡献的人员，给予职务、工资以及奖金方面的直接性奖励。适时激励要与绩效考核区分开来，但凡能够在绩效奖金当中有所体现出来的，就不要去采用适时激励举措，防止适时激励被过度滥用。
