众多公司的人力资源管理存在一个共同的令人苦恼之处，人被招聘进来了，然而却难以明晰其究竟处于怎样的水准；试图给员工进行涨薪以及晋升操作时，寻觅不到能使众人信服的依据；员工期望获得发展，却不清楚朝着哪个方向去努力。问题究竟出在何处呢？在于缺少一把能够衡量出“能力”的尺子。
当下，我正专注于干货内容！在一篇借助一张图详尽阐述的、关于华为人力资源管理全景的文章里，该文章表明并非六个模块而是一个闭环。针对此，今天的文章着重对其中的任职资格管理予以细致拆解。并且在讲述过程中，不涉及复杂逻辑与大道理，只为大家提供一些能够直接加以运用的干货以及模板表单这一内容。
任职资格管理有着核心逻辑，这逻辑很简单，那就是将每个岗位所需具备的各种能力，分解成能够进行衡量、可以划分等级的标准，从而使得挑选人员、任用人员以及培养人员，都能够有相应的依据可以遵循。而这套体系存在着一个载体，这个载体便是一张设计得极为精密、精细的任职资格标准模板。就在今天，把这张模板拆开，去看它究竟是怎样做到“把能力管明白”的。
一、模板的顶层设计：先定框架，再填内容
华为任职资格标准模板的核心结果，被划分成了五大部分，它们分别是，级别角色定位，还有基本条件，以及必备知识，另外还有行为标准，再就是技能标准，最后是素质标准。
其实就是如下三张表。
级别角色定位
基本条件
必备知识、行为标准、技能标准、素质标准
这六块内容不是随意堆砌的，而是遵循一个清晰的逻辑链条。
问及级别角色定位，需回答“处于这个级别的人于公司所扮演的是何种角色”，此角色究竟是独立执行者，亦或是领域专家，又或者是战略制定者呢？针对于基本条件，须回答“若要达到这个级别，其硬门槛究竟是什么”，此硬门槛涵盖学历、经验以及项目经历。关于必备知识，要回答“处于这个级别的人必定得知道些什么”。对于行为标准需回答“处于这个级别的人应当怎样去做”。在技能标准方面，要回答“处于这个级别的人必须会些什么”。而素质标准则要回答“处于这个级别的人应当是怎样的一类人”。
这六块内容，由外至内、由硬至软，将人理应“知道的内容、需要做到的事情、应当成就的样子”全方位涵盖。这套标准的底层是华为声名远扬的“五级双通道”架构，专业通道与管理通道同步发展，每个通道设置五个级别，每一级都具备明晰的能力等级界定。技术人员能够沿着专业通道一路晋升直至成为专家，并非一定要去担任管理者；拥有管理意愿与能力的人能够选择管理通道。两条路径，各自发展，规避了“技术大牛被迫成为管理者而后水土不服”这种常见的悲剧情况。
二、级别角色定位：不是职称，是“你能扛多大事”
模板第二部分之中的第一项，是级别角色定位，它并非单纯的“一级、二级、三级”标签 ，而是从四个维度去对每个级别予以精确描述 ，这四个维度分别是：掌握知识技能的宽度加深度 ，能够解决问题的范围跟难度 ，在本领域内所处的地位 ，能够承担的职责。
从华为的实际实践来看，各级别的角色定位大致遵循这样的规律：
初做者一级：于指导之下展开工作，把控本领域之内的基础知识以及技能，能够处理例行问题，对应职场新人或者转岗初期。
二级（具备经验者）：可以独自完成常规性工作之中，把握隶属本领域范围之内的核心知识以及技能，能够处理存在一定难度系数的问题。对应能够独立承担工作任务的骨干。
具备三级（骨干）水平者，能够主持小型项目或者模块，对本领域的系统知识予以掌握，能够解决复杂问题，在团队内部拥有一定影响力，对应那些能带小团队或者独立负责一个方向的人员。
四级（专家），具备主持大型项目或者领域级工作的能力，对本领域知识有着深入的掌握，能够解决跨领域的复杂问题，在部门内部拥有影响力，对应那种可以跨部门进行协调、能够攻克难题的专家。
五级的这人属于高级专家或者权威级别，其具备制定本领域发展战略的能力，掌握着本领域的全面知识，且还能够实现跨界融合，又能够解决行业级别的难题，在公司层面拥有影响力，对应的是那种能够去定义方向，还能引领行业的人。
三、基本条件：硬门槛，一刀切
它有一个第二部分，这个部分属于模板范畴，它是基本条件，此基本条件包含教育背景，还涵盖培训经历，也有从业经验，另外还有特殊经验等等要素。
这是一道有着严格界定，不存在丝毫模糊余地的门槛，其功能在于筛除那些明显不符合标准的人员，以此防止在后续评估环节无谓地耗费精力，于华为的实践情形里，基础条件一般涵盖现职位给予的要求，专业经验所提出的要求，以及绩效方面提出的要求，举例来说，要实现晋升到三级，就必须先达成二级所设定的标准，并且持续在本领域展开工作达到一定的年限，同时还得参与过特定种类的项目。
需留意的是，华为的干部任职资格存在一项硬性规定，即品德属于底线地位。在干部标准通用框架里，品德是基础部分，核心价值观以及使命感是前提条件，绩效是区分优劣之所在，能力与经验是达成关键成功的要素。这对我们予以提醒，基本条件不能仅仅着眼于“硬指标”，像品德这类“软指标”同样应当被归入硬门槛之中。
四、必备知识：先考“知道什么”，再评“能做什么”
模板第四部分的第一项，是必备知识，它要求，列出各级别需要掌握的知识内容，还要说明考查方式，以及合格标准。
具备知识乃是形成能力的根基所在，你绝对没办法使得一个对财务毫无了解的人去从事财务分析工作，同样也根本不可能让一个对产品全然不懂的人去开展产品规划工作，必备知识这个栏目，其作用便是针对每个级别的人员规划出相应的“知识界限”，考查所采用的方式能够是考试，或者是答辩，亦或是实操，甚至还可以是提交报告等等，合格的标准务必要清晰明确。
五、行为标准：把“怎么做事”变成可观察的动作
处于任职资格标准核心位置的是行为标准，其模板所设计、呈现的是一种四层结构，具体为“单元—要素—行为项—达标关键点” ，有标点。
拿人力资源管理类来说，单元兴许是“招聘管理”，要素是招聘管理范畴内的子领域，像“需求分析”，行为项是具体的举动，比如“依据业务规划去编制年度招聘计划”，达标关键点是判定这个行为是否达标的准则，例如“招聘计划跟业务目标相契合、预算合乎情理、渠道选择有凭据”。
对于华为干部任职资格考评而言，其主要是以行为认证作为考评方式，而认证结果仅仅存在“达标”以及“未达标”这两种区分状况。针对那些未达标的行为标准，需要去制定相应的改进计划；就算是已经达标的行为，同样也能够列出可以进一步完善的地方。
六、技能标准：0到5级，精准定位能力水平
最精细的任职资格部分是技能标准，模板先定义通用技能等级，从0级到5级，然后针对每项技能又做分级描述。
0级（无）：不存在任何经验。1级（有限的运作能力）：仅仅具备一般的、概念性的知识 ，经验极其有限。2级（在有协助的情况下运作）：在他人指导之际能够独立完成 ，在例行情形下独立运作过。3级（无需协助的运作能力）：能够独立运作 ，有重复的、成功的经验与案例。4级（深入彻底的知识）：能够带领他人实现有效运作 ，拥有带领他人的经验。5级（专家）：能够领导、教练他人达成成功运作 ，被视作为专家和顾问。
每一级的关键差异存在于两个方面，分别是熟练程度以及经验深度，熟练程度涵盖从“概念性知识”至“能够教练他人”的范围之内，但 注意经验则包含从“非常有限”至“全面的、广博的”，从2级到3级构成一道关键的分水岭，其中2级的表现是“有人带才能干”，然而3级的表现却是“能独立扛活”，而从4级到5级形成另一道分水岭，4级呈现“能带人干”的情况，可是5级展现“能教练别人干”的状况。
七、素质标准：衡量“是什么样的人”
衡量素质标准的，是人的底层特质，像是主动性，概念思维，影响力，成就导向，坚韧性等等这些。这些特质是相对恒定的，难以凭借培训去改变，因而在选人和晋升的时候，要重点进行把关。
自2006年起始，华为于招聘以及人才评估里引入了领军人才的五项素质，这五项素质分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，它们成为了华为人才基因的核心密码。并且每项素质也都进行了分级描述。就以主动性来讲，0级意味着不主动，1级代表主动行动，2级是主动思考且快速行动，3级是未雨绸缪并提前行动。而华为的用人标准是至少要达到主动性2级，也就是说只有那些能主动思考、快速行动的人才会被录用。
八、模板背后的设计逻辑：为什么这六块缺一不可？
把六块内容串起来，华为任职资格标准的设计逻辑就清楚了。
于实际运用当中，这套标准跟人力资源的其他模块紧密地协同着，招聘将任职资格当作选拔的标准，培训针对的是员工当下能力与目标级别之间的差距，薪酬跟任职资格等级相挂钩，晋升把任职资格认证结果作为依据。六个模块围绕同一套标准运行，才能够形成人才管理的完全闭环。
华为的任职资格管理体系在落地之际，遵循着一个关键思路，即“先僵化，再固化，再优化”。起初，严格依照标准去执行，绝不讨价还价。待大家都习惯之后，再将其固化为制度。而后，依据实践反馈持续进行优化迭代。诸多公司学习华为却学不成，原因在于一开始就想着“优化”，致使标准尚未建立起来便已走样了。
最后的话
华为进行任职资格管理，在本质方面做对了一件事情，这件事情是，将“能力”这个模糊不清的概念，分解成为了能够进行衡量的、可以分级的、能够进行考核的标准。
与人管理相关之事，最具难度之处并非在于“挑选适配之人”，而是在于“清晰阐明何为‘正确’”，关于任职资格体系所具备的价值，其意义便在于将此事宜讲明白。
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