[id_1023993915]
拿现实的情况来对照着看, 大多数企业的激励安排都有结构上的问题。固定工资这部分, 大家看不出谁好谁坏, 缺乏区分度。用KPI考核的时候, 往往奖励的少, 扣钱的多, 而且做得太表面, 走个过场就算完了。
提成和计件工资这些东西, 反而会让人只盯着眼前的短期行为去做。根据对五大薪酬模式进行分析后发现, 它们的共同根源在于, 只有结果激励, 没有过程激励管理。
本文会拿那个赏识积分绩效管理体系当对照物, 分别从制定原理、实施流程与执行标准这三方面来讲一讲, 把员工激励制度的标准作业程序（也就是SOP）给弄出来。
一、这个制定原理的基础在于五项属于底层的设计逻辑, 而第一点内容是做到全方位量化, 并且是通过积分方式来衡量价值。。
用积分的方式, 也就是奖分和扣分, 来对员工的能力和综合表现进行全方位的一个量化衡量。这个量化的范围涵盖了个人能力、价值观的践行情况、日常行为表现、关键岗位的整个过程、具体事件的发生、最终结果以及相关指标等等。
在量化权重的设定上, 综合表现的积分占比是百分之八十到百分之九十。而能力积分，这里面包括学历、职称、职位以及技能特长等内容, 其占比是百分之十到百分之二十。这样做是为了确保制度所激励的内容主要是员工的实际表现, 而不是仅仅只关注资质。
2. 加分的分数要比扣掉的分数多, 奖励和惩罚的比例设定为一比一十。
总的方针是让认可起主要作用, 让处罚作为辅助手段。在奖分和扣分的数量比例上, 建议采用一比十的设置方式, 也就是说是 10:1。当员工出现违规行为时, 只会扣除他们的积分, 而不会进行金钱上的罚款, 这样员工的工资水平就不会受到任何影响, 而且被扣掉的那些积分是可以重新挣回来的。
这种设计巧妙地解决了一个两难的问题, 也就是如果罚款可能会引发对立的矛盾, 但不罚款又会导致制度失效的困局。通过这样的安排, 使得制度的执行力有了明确的操作载体和基础。
3. 积分是绝对不会被清零的, 它在时间维度上具有长期的有效性。
积分进入个人账户之后, 它会在以后一直有效, 不会减少, 也不会清零, 用户可以一步一步地去使用它。正因为是这样, 积分就变得像一个长期的激励锚点一样存在了。
这个机制支持把奖励分到季度或者年度这样的时间段里去兑现, 甚至还能拖到很多年以后再给出来。这种设置就是为了让人们能够看到一种结构, 也就是说是今天付出了努力, 到未来某个合适的时候再得到回报进行积累。
4. 让权力和责任对等, 把奖励和扣除的权限, 授权给管理层。
检查权和奖惩权需要相互匹配, 把一定的扣分权限充分地授权给各级管理者, 以此来解决基层管理中存在有责却没有相应权力这种情况。
在面对创新和改善这类场景时, 可以更加明确划清授权的边界情况, 比如班长对单条在二十到五十分以下的建议拥有直接的审批并发放奖励的权力, 总监级别的人员则可以对单条在一百分以下的建议拥有直接发放奖励的权力。
5. 采用双账户运行的模式, 将整个过程与最终成果分别进行激励。
岗位的分数是专门用来对应那些实实在在的工作成果的, 它直接和绩效红包挂钩；而文化领域的分数, 则是为了衡量大家在行为层面的贡献大小, 这部分分数直接对接积分商城进行兑换。
大家可以看到, 这是两套完全独立的账户各自统计、各自排名, 当然也可以选择将两者合并起来一起使用。至于兑换商品这一块, 它只消耗你手上那些可以用于兑换的积分名额, 绝对不占用你的总和分数, 这样就能保证荣誉积累和福利消费这两件事互不干扰、谁也不挤占谁的名额。
上面的原理, 有这些理论作为支撑, 一个是马斯洛需求层次理论, 积分这件事, 能同时满足物质需要, 也能满足公平的感觉, 还包括精神上的追求, 以及自我价值实现的需求。
行为心理学当中有即时反馈这一种方法, 同时也存在变率强化这种机制, 审核到账是以分钟作为计算单位的, 并且还有每日转盘等等这些设计。
与此同时, 二八原则指出, 在关键事件的汇报工作中, 应当把注意力集中在那大约百分之二十能够产生决定性影响的事件上去。
二、制定相关的流程, 具体而言就是落实这十个步骤最终形成闭环。
标准的实施流程总共分为十个步骤, 从而形成了一个完整的闭环, 这十个步骤按照顺序依次是调研、然后是讲解, 接着是建立架构、确定细则, 之后是上线系统、建立会务工作, 随后进行彩排和培训, 再来是启动环节, 最后是固化阶段。
步骤
内容
关键输出物
进入公司内部进行调研。实施方法包括全员问卷、管理层与员工代表访谈, 以及核心层目标沟通。
根据现有的工作成果, 整理出了调研报告的内容, 列出了员工提出的各种诉求清单, 并且对比了目标要求与实际现状之间存在的差距。
对岗位分数与绩效考核之间的运作逻辑进行深入剖析, 使管理人员能够在同步学习理论内容、同时亲身参与到系统功能使用环节。
管理层共识
梳理好组织架构, 成立积分执行小组, 明确职责权限。
需要制作出组织架构图, 同时整理出一份岗位职责清单，并且明确执行小组的权限表。
共同制定积分细则, 落实「六定」。
岗位积分绩效实施细则
先把软件给初始化一遍, 然后再把相关的员工信息一一进行录入。
系统初始化完成
为了办好会议, 我们要把会务系统建立起来。这里面包括了主持人、音响师、摄影师这些岗位的工作安排。同时, 我们还有相应的激励方案要跟上。
会务团队职责表、会务激励方案
把启动会的各种准备工作落实, 还要做彩排的事情, 安排不少于三轮的进行训练与演习。
流程表需要列清楚, 物资清单必须要配备齐全, 彩排记录也应当妥善保存。
进行软件方面的培训, 并且让全员都能够完成操作通关。
培训的相关记录内容, 以及通关考核所得到的最终结果。
先举办关于启动积分的相关会议, 接着对这次会议进行事后的复盘工作。
这份关于启动会的总结报告, 现在呈上来了。
10
积分管理文化持续落地
对于那些短视频, 还有公众号所发布的文章, 以及用于文化传播的相关物料。
其中, 第四步的细则制定是一个核心环节, 必须要去落实那六个固定的要求。
把项目给定下来, 看看究竟有哪些行为、哪些事件以及什么结果是可以纳入到积分里面的。
要先把标准给定下来, 这个标准里面得包括每一个项目在评分的时候用的尺度, 同时也得设定清楚什么是达标的分数线。
确定谁拥有奖励加分的权利, 以及确定谁拥有扣除分数的权利。
确定原则, 这个原则的内容包括了奖励多于扣除、积分不进行清零处理, 以及保持公开和透明的态度。
确定工作任务这一环节, 其核心内容是将公司层面的总体目标逐层分解, 进而转化为具体的岗位日常任务, 以及与之对应的关键性事件节点。
确定激励措施, 将这些激励措施与积分和福利挂钩, 与奖金挂钩, 与晋升挂钩, 以及还与精神荣誉挂钩。
该规则的制定过程应当让员工积极参与进来, 以此来防止出现闭门造车的现象。同时, 在规则设计方面, 应该着重关注那些占据20%核心位置的行为, 以确保能够覆盖到80%的场景。
三、执行标准（SOP）, 这里指的是关键的量化指标。
在流程的范围以外, 执行这一块还得用那些能数清楚的标准来管着, 具体来说主要就是下面这八个方面, 详细情况如下所示:
关于审核的时效要求, 积分申请的基准是要求在1分钟之内完成审核并让积分到账。如果有延迟到一天的情况, 那么激励的效果就会出现明显的衰减, 这一点需要特别注意。在人员配置上, 既可以安排专职或者轮值的审核员来处理, 也可以借助AI技术来进行初步的审核工作。
至于奖励分数和扣除分数的比例规定, 两者要维持在10比1的关系, 这么做是为了确保分数的数值能够持续地保持正向增长的态势。
对于工作量的管理方面, 通过依靠系统实现的自动分类、统计、汇总以及排位功能, 一家拥有五十名员工规模的企业，其人力资源部门与管理层每日所花费的时间不会超过十分钟, 这样就足以完成积分管理的任务。
关于全员达标的要求, 指全体员工都应当掌握“四会”的相关技能, 具体包括会申请积分, 会查看排名情况, 会浏览积分激励方案, 还会填写工作日志；在此过程中, 管理层需要先顺利通过考核, 然后再一步步向下传递这种要求。
数据显示包括总数、年度、本月、本周和今日这五个方面进行展示, 配合排行榜以及积分上墙的环节, 具体涉及总分、已兑分和可兑分三个指标, 这样排名就变得公开了, 也很透明, 兑现结构由三级闭环组成, 短期在月度设置的内容有排名奖、单项奖、积分兑换和绩效红包, 中期涵盖季度和半年度, 在这期间设有旅游基金与学习基金, 长期则针对年度和累计的情况, 设立了节日福利、孝心礼包、购车购房补助还有分红股。
像这样, 文化积分累计30000分, 就能拿来兑换父母孝心奖1000元。管理闭环机制是怎么弄的呢? 是把积分管理融进PDCA循环里, PDCA就是计划、执行、检查、修正这几个步骤。并且还要推行关键事件汇报这件事, 去聚焦那些大约占20%的决定性事件, 来做过程反馈。
这里有三项保障机制, 这些机制的设定是基于系统在十年落地实践过程中所积累的数据得出的具体结果。
其中，积分赞赏激励机制的作用是让方案的推进成功率得到提升, 幅度达到了百分之四十；另外, 管理层每周实行奖扣分责任制, 这一做法使得方案的成功率提升了百分之三十；最后, 部门排名竞争机制也发挥了作用, 同样使方案的成功率提升了百分之三十。
接下来是第四点内容, 即风险控制方面, 需要关注那些常见的误区以及相应的规避方式。
另外, 激励基金这个事, 必须是从企业的激励预算里面支出的, 不能搞那种让员工自己去掏钱当PK金的玩法, 这样做的目的是要把那些创造不出价值的相关支出, 从员工的身上给转嫁回来这件事给避免了。
五、大家经常会碰到的一些普通题目, 通常叫做常见问题解答。
关于员工激励制度是不是非得砸大钱才行, 答案是不需要这个前提的。因为这里的积分是基于排名和分值来计算的, 积分本身没有数量的封顶限制, 所以激励成本是可以灵活掌握的。
企业只要把手里原有的平均分配福利, 改变成重点奖励那些得到高分的人, 就可以开始运行了。不管公司规模是大还是小, 都可以长期这样做下去。
关于第二个问题, 也就是积分制与关键绩效指标考核究竟是什么关系? 这两者之间其实是融合关系, 根本不是替代关系。积分这个机制属于开放系统, 它能够覆盖到制度以内和制度以外的方方面面, 包括做人的修养和做事的能力, 同时也包含过程表现以及最终结果。
而关键绩效指标考核则属于封闭系统, 它不可避免地存在某些覆盖范围内的盲区。在实际操作过程中, 积分制会承接那些关键绩效指标考核无法涉及到的过程性行为, 从而使得两者在功能上相互补充、相互依存。
Q3是问从立项到落地究竟需要多长的时间。按照是先进行诊断, 再进行定制, 最后开展陪跑这一条路径来看, 落地所花费的咨询服务的周期通常是在4到6个月之间。
这个时间段里面, 已经完整覆盖了系统部署以及定制工作、积分方案的设计、规则体系的搭建、针对管理层的培训还有针对全员的宣导, 以及最后的落地陪跑工作和对效果进行的跟踪这一些内容。
对于员工的违规行为, 通常会采取处罚措施, 在大多数情况下并不会进行经济罚款, 而是选择扣除一定的积分, 当违规情节比较严重的时候, 可以要求员工进行乐捐并且扣除相应的积分。这样做法使得员工在接收到处罚信号的同时工资不受影响。被扣掉的积分还有一部分可以通过后续行为挣回。
激励制度怎么能避免最后变成走个样子? 这得看三个条件对不对路。第一个条件是思想上得要一致, 那就是管理层自己先得把其中的道理给认了。第二个条件是要系统来支持, 像是什么申请、审核、排行榜、公布结果, 这些事儿最好都能靠系统自动完成, 不用再人工折腾。
第三个条件是得分持续不停地巩固下来, 就得从开个启动会开始, 一直往后运营, 让那些积分慢慢积累起来, 最后变成企业里的一种文化氛围。
崔老师建议
员工激励制度之所以能够让人信任, 它的可靠性并不来源于喊出的那些口号, 而是来自于其内部的结构设计。具体来讲, 就是通过五项原理来确立设计的边界条件。同时呢, 还要利用十步流程来确保实施环节没有遗漏, 保持完整无缺。
另外, 必须借助量化标准去严格约束执行过程中的质量表现。只有当激励规则可以被准确地计算和衡量, 过程能够获得及时的反馈, 并且最终的结果兑现是符合预期的时候, 员工的行为与组织整体目标之间的制度性对齐才能真正建立起稳固且长期的基础。
