满足企业发展需求而制定的企业制度，借助对内部不良行为的约束，提升了企业的整体工作效率，然而这仅是其中的一个方面，要是想要持续提高企业的效益，最好的办法当中的一个是使薪酬与绩效相结合，以此调动员工更大的能动性。那么怎样让薪酬管理和绩效考核相结合呢？
一、明确工作目标，量化考核指标宣传激励价值
薪酬实施期间，有针对人员上岗的考核被规定，同时，也有关于薪酬兑现的考核同样被定下，进行了两个对应的量化考核。
人员上岗考核，是经由岗前考核，严格把控人员上岗关卡，凡不具备相应条件、不符合岗位所需要求的人员，一概不许上岗，借此从整体层面确保公司员工具备高素质。薪酬兑现考核，是借助薪酬兑现之前的考核，针对经营者、管理者的工作表现、工作业绩展开一项全面的测评，达成公司所规定任务或目标的人员，足额兑现薪酬标准并且适度予以奖励；未完成任务或目标的人员，部分或者不兑现薪酬标准。
二、打破职级体现合理薪酬绩效
于同一职位等级内部，依据职位工资的中点来设定出一个存在上下之分的工资变化区间，此乃专门用以体现技能工资的差异的。这般便增添了工资变动的灵活性，致使员工在职位未发生变动的情形下，伴随技能的得以提升、经验的不断增加，而能在同一个职位等级范围之内逐渐实现工资等级的提升。
于员工而言，绩效工资乃是针对其达成业务目标所给予的奖励，也就是说薪酬必然得和员工为企业所创造出的经济价值相挂钩。绩效工资存有短期性的类别，像销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，同时也存在长期性的情况，例如股份期权等等。这部分薪酬的确定和公司的绩效评估制度紧密关联。
总括而言，要确定职位工资，就得对职位展开评估；要确定技能工资，就得对人员资历予以评估；要确定绩效工资，就得对工作表现进行评估；要确定公司的整体薪酬水平，就得对公司盈利能力与支付能力开展评估。每一种评估都需一套程序跟办法。因而可以说，薪酬体系设计是一项系统工程。不管工资结构设计得多么完善，通常总会存在少数人的工资低于最低限或者高于最高限。针对此状况，能够于年度薪酬调整之际开展纠偏举措，举例而言，针对前者加大提薪的比例，然而针对后者则实施少调或者甚至不调一类情况。(相关文章推荐：IT企业薪酬管理中存在的普遍问题企业薪酬管理的组成部分和目的 )。
三、薪酬要对内有公平性，对外有竞争力
许多公司的人事经理以及总经理，当下急需做的事情，是让企业或者团队得以构建起一套薪酬体系，这套体系要达成对内体现出公平公正性，对外展现出具有竞争力这样的状况。
然而，若要展现出这般具备竞争力以及公平性情形的薪酬情况，那就必然得开展薪酬调查，薪酬调查所针对的对象，其实最优的选择是那种和自己有着竞争关系的公司或者同行业里的类似公司，并且要着重考量员工的流失去向以及招聘来源，还得有上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构之间的对比情况，分属于不同职位以及不同级次之职位的薪酬数据，奖金以及福利状况，长期激励措施，还有未来薪酬走势的分析等。
薪资具有刚性，降薪基本没可能，一旦企业市场前景不佳，会让企业留人举措变得艰难。薪酬方面占据领先地位的不一定是品牌最响亮的公司，毕竟品牌响亮的公司能够凭借自身综合优势，即便不支付最高薪资依旧可能聘到最优秀的人才，通常是那些资金雄厚的后起之秀较易采用高额薪资策略。它们大多处于创业初始阶段或者快速上升时期，投资者甘愿用资金换取时间，期望借助挖掘到一流人才来迅速缩小与巨头公司的差距。要保证薪酬具备准确性，要保证薪酬拥有公平性，要保证薪酬拥有竞争力，那就只有采用相同的标准去开展职位评估，并且各自提供真实的薪酬数据。
四、打破传统强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：
(1)存在较多等级的岗位，使得员工把注意力聚集于将自身级别工资进行调整这件事上，而并非着重关注自身技能的提升以及所工作的绩效提高方面。
(2)由于级差不太明显进而所营造出的促使积极性发挥起来的效应并不显著在程度上，高级职位薪资和基础职位薪资于拉开差距这层面没法达成。
(3)一般而言，每一个岗位级别仅有那么一个工资点，不存在浮动的范围，然而，那些成绩优秀的人，不管突出到哪种程度，却只能跟成绩差的人一同忍受相同的回报了。
(4)不论员工工作了多少年，不管其绩效有多么优秀，倘若没能获取岗位级别的晋升，那么其工资始终是毫无变化的，这对鼓励员工优秀的工作表现以及培育多技能而言是不利的。
随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：
(1)价值、绩效概念及薪酬。
(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。
(3)一旦员工在工作能力以及工作绩效方面有了提升，那么便能够获取到更高的薪酬激励。宽带薪酬所处理的并非仅仅是“工资”这一问题，除此之外，它还是一个系统方面的问题，并且也是企业激励体系方面的问题。
