薪酬制度，它可是公司的血液。所有细胞要是都被激活了，那么这个人就不会出现衰落的情况。那要拿什么去激活？血液，也就是薪酬制度。因为咱们对未来是抱有信心的，所以咱们才敢于先去给予，然后再让其去创造价值。只要咱们的激励是朝着冲锋这个方向的，将来必定会越来越厉害的。——任正非。
国内好多企业仍处于“安排多少人，就做多少事”的状况，与之形成对照的却是华为，它推行的是以岗位责任以及价值贡献为依据的分配体系，构建了“依据岗位确定级别，依据级别确定薪资，人员与岗位适配，岗位变动薪资变动”的薪酬制度。
给到足够的钱，即使不是人才也会变成人才，钱分配妥当后，管理方面大半的问题便得以解决，基于此花费大量资金请人设计出从下往上的七级薪酬体制，此乃仅供参考的体制模式，详尽内容能够依据行业，企业的实际情形予以调整。
一、华为的薪酬体系藏着员工拼命工作的秘密
华为的薪酬体系，也算是公开的秘密。
按照华为所公布的年报来看，在2013年至2017年这五年期间的薪酬统计，呈现情况如同表1所展示的那样。
华为公司近五年的薪酬统计表
已基本上达到世界级水准的华为薪酬，与苹果、谷歌、Facebook等相媲美。在国内，一直被视作“别人家的公司”的华为，因其员工薪酬高。
华为那种“撒钱”的模式背后，有着任正非别具一格的人才看法。任正非于一次内部讲话之际提及：什么称得上是人才呢，我觉得最典型的华为人并非是人才，倘若钱给得多了，即便不是人才也会变成人才。所说的“重赏之下，必有勇夫”这般情况，工作其中的一项主要宗旨，便是设法获取财富，惟独“懂得去给钱”才算得上是最为具成效的激励办法。
华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
存在着两种股权，为虚拟股以及注册股，其中虚拟股是这么一种情况，即员工要先与公司开展恋爱关系，直至到达呈现结婚领证状态时再给予注册股。
所以，我们必定要先起始于虚拟股，像超额利润激励法这般，给予员工的乃是虚拟股，仅有分红的权利，既不能够售卖，也不可以进行转让。
比如说，公司在二零二一年设下的利润目标是一百万呀，那对于超额利润激励提取的比例是这样的呢：百分之百。
2021年达成利润120万时，员工可分配数额为：（120减去100）乘以50%得出10万，进行分配。2021年实现利润140万时，员工可分配数额为：（120减去100）乘以50%的结果，加上（140减去120）乘以60%的结果，得出22万可进行分配。2021年完成利润180万时，员工可分配数额为：（120减去100）乘以50%的结果，加上（140减去120）乘以60%的结果，再加上（180减去150）乘以70%的结果，得出49万可进行分配。
如此，不但刺激了员工的动力，而且达成了公司的业绩增长，达成双赢局面。
综合来说，能够借由十六个字去概括华为薪酬管理，即，以岗定级，经由这方式凭级定薪，达成人岗匹配，做到易岗易薪。
于华为，学历、工龄、社会职称等并非薪酬考量因素，依“以级定薪”理念开展工资结构设计，示例如下表(非实际)：
职级不同的每一位员工，工资存在着极大的相融特性，然而其中位线呈现出显著的递增态势，这便是致使十七级和十九级年收入相差近百万元的缘故所在。
华为借助“分灶吃饭”这种薪酬预算机制掌控人员规模，把控人均效益情形，限定加薪空间，加薪是把人员编制以及人均效益当作根基，计算公式如下：
将预算销售额乘以基线比例，再减去上一年的薪酬包，然后减去新增编制的薪酬包，得出的结果就是总加薪包。
在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，员工就可能加薪。
于奖金分配之际，华为竭力去打破那种平衡，朝着高绩效者进行倾斜，绩效表现优秀之员工与一般员工的奖金差距处于4至6倍的范围，且还强制作出规定，大部门得有5%的人员奖金为零，借此来锁住位于差距的那个原点，从而激活员工，进而牵引员工持续不断地去追求高绩效。
二、做好利益分配是企业最重要的事
站位于员工的角度来讲，也不管你家里有丰富的财富储备，或者是基本上没有钱财一文不名，在职场这个范畴之内，其核心要点始终都是环绕着“钱”来展开的。所以呢，要将员工管理这块事项料理妥帖并施予有效的激励举措，利益分配这个方面是绝对没办法避开不谈的一个话题。那些构建起良好优秀薪酬体系的企业，雇员自然而然就会拥有十足的干劲，就好比华为公司那样；而要是没办法把薪酬体系打造完善到位的，就好似原本是在为竞争对手白白做贡献，辛辛苦苦培育出具备一定经验的人才，最终却只能拱手相让给他人。
在那样一种内部预算控制加之外部高薪竞争所构成的双重压力局面之下，有这样一个问题，处于其中的企业管理者以及HR对于人才管理的关注重点究竟是以怎样的方式，在合理薪酬管理的途径上，做到像华为那样能够做好薪酬体系，进而吸引人才并且激励员工呢？
然而，不难察觉到，员工针对现行薪酬管理生出的抱怨持续不断，与此同时，核心人才出现流失的状况，新老员工薪酬倒挂这类问题亦是接连不断地涌现。
1、分钱的基本动因是什么？
这个一定要回到人性底层的动因来讨论。
我将其归纳为三个词，分别是动机、动力以及动作，而且务必要把它们串联起来去理解，首先呢，我们得深入领会员工的动机，接着再去激起他们的动力，最后促使他们展现出的动作契合企业的期望。
当下90后的工作动机，跟往昔70、80后存在差异，70后往昔生活颇为艰苦，故而用钱予以激励或许会起作用，然而如今的90后，他们未曾经历过困苦，且普遍身为独生子女，自小到大基本未曾历经多少艰难，所以钱对他们的激励成效便没那么显著了。
那么，90 后的工作动机究竟是什么呢，进而他们期望获得表扬，获取肯定。所以呀，需将 90 后的工作动机对标华为的愿景价值观，借助一些工具以及方法，致使他们觉得仿佛如同打游戏一般，得具备娱乐化的思维，再有相应的荣誉激励，如此这般的激励或许就会更具成效。
并且呢，华为始终持续强调，处于基层位置的员工需具备那种如同饥饿状态般的感觉，位于中层层级的员工得有危机感意识，身处高层行列的员工要有使命感觉悟。这里面事实上就是对于人类本性底层的动机所进行的深刻洞悉啊。
动机须与动力、动作连贯起来，且不可错配。当下存在诸多年轻的具备创新性的人才，他们于金钱的确未有那般看重，故而企业于吸引这类人的之际，需领会他们工作的动机。
2、分钱的基本内容有哪些？
常常会有企业的创始人跟我讲，我们的公司并不像华为那般拥有雄厚资金，华为可用于分配的东西极为繁多。我们没办法给予员工数额高额金钱，那我们应当如何去开展激励举措呢？实际上，要是大家能够拓宽思维视野，可供分配的事物并非仅仅局限于金钱，另外还能够包含权力的分配以及名声的给予。金钱属于资源分配范畴，权力同样是资源分配，荣誉亦是进行分配的资源。
将时间进行延展，我们能够去分未来的资金。记起有一回，我于深圳大学研究院进行讲授课程之事 ，此时有一位学员存在 ，该学员的企业规模发展得颇为庞大 ，年收益有着三十个亿 ，然而恰好遇上行业转变型式 ，在最近的两年里公司始终处于亏损状态 ，但他坚守相信在未来的两三年时间会获取收益。他讲道 ，要是不进行分配 ，便无法留住员工 ；就算是想要实施分配 ，目前也不存在资金可以用来分配。这种状况该如何去处理呢？
我跟他讲，要是你对未来这般看好，那为何不把未来的钱拿来分一分，给员工发放股权、期权呢？好多创业公司在招揽人才之际，是拿不出大量资金的，然而它们常常借助股权去吸引人才。所以，只要你的思维得以拓展，实际上便会有不少激励资源。
那么，权利究竟是以怎样的方式进行分配的呢？比如说，华为存在着形形色色的委员会，像战略委员会、薪酬委员会等等。中国长久以来始终是有着官本位倾向的，拥有哪怕只是一丁点儿的官职对于员工而言既是一种特定的荣誉，又是一种某种程度的激励。
并且，华为就连总裁都予以划分，说到华为的轮值CEO，想必大家都是知晓的吧，自今年起还出现了轮值的董事长。当然咯，这与此同时也是一种培育接班人的途径。
3、分钱的基本导向是什么？
第一点：首先是战略导向。
什么是战略，战略即为业务。华为公司存在一个这样的干部配置模式 ，那就是各部门的掌管者必定能够理解市场实况，是从一线被调配回来的。
为何如此呢？原因在于，唯有从市场归来之人，才切实知晓客户所需究竟为何，方明白要用怎样的方式去协同前线的同事以满足客户的需求，进而才能够达成快速的响应。
华为对那种呈烟囱状垂直单线晋升起来的领导表达反对态度，像人力资源领域的最高负责人，往往是从人力资源岗位一路逐步发展上来的，这类领导不熟悉业务，对技术缺乏了解，并且对供应链方面同样见识有限，因而在协作配合时效率极为低下啦。
过后，华为鉴于要迅速地回应一线作战情形，作出规定，所有处于中后台位置的一把手，都必定是来自市场领域。
第二点是：是奋斗者导向。
华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为将员工划分成了三类，其一乃是普通劳动者，而且其二是一般的奋斗者，并且其三是有成效的奋斗者。
对普通劳动者而言，得依据法律相关的报酬条款，去保护他们的利益，并且要按照公司经营的情况，给予他们稍微好一些的报酬，这乃是针对普通劳动者的关怀。
有的奋斗者并非积极奋进之人，这对一般奋斗者而言是能够理解的，在人的正常需求范畴内。假使他们所输出的贡献，超过了支付给他们的成本，那他们便能在公司留存，或许其报酬会较之社会略高些许。
要知道对那些有着显著成效的奋斗者而言，这才是公司真正所需要的人。华为打算让他们去分享公司的剩余价值，而分享剩余价值所采用的方式，便是奖金以及股票。
于一种富有激励意味以使其竞争越发激烈态势的市场环境当中，务必要将哪些属于劳动者，哪些属于奋斗者区分得明明白白，并且凭借激励这一方式，使得奋斗者一并奋勇向前投入战斗，如此才能够确保公司所具备的核心竞争力。
第三点是：导向是内在激励。
大家不期望因分钱之事，致使彼此显得过分计较。故而需借助分钱举措，将分名与分权进行综合考量，以此达成员工内在的、属于自我的激励方式。
员工被华为区分为了奋斗者与劳动者，这是在打造那种不用扬鞭自己就知道奋进的“千里马”，特别是针对奋斗者来说。华为凭借分名、分权，更优良地引导员工的内在激励，并非只是单纯地着重于分钱。企业务必得把控这个方向，让员工朝着自我激励、内在激励发展，而绝不能是处处都围绕着钱，给不了钱就不干活。
到底怎样去分钱，真真切切是一项极具挑战性的工作。任正非曾讲过，华为发展至当下这般状况，他自身并未干什么具有实质意义的贡献，要是非得讲有什么贡献的话，那便是在华为分钱这个问题上，他不曾犯下重大的错误。
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