张瑞敏曝海尔将再裁万人
年初时，海尔员工数量为8.6万人，到了年底，这一数量减少至7万人，裁员比例达18%。今年预计还要裁掉1万人。近日，海尔首席执行官张瑞敏在出席某商业论坛时自曝裁员计划，称今年裁员会基于去年的情况继续开展，且裁员对象主要是中层人员，原因在于制造业务的智能化导致用工数量减少。
近年来，张瑞敏持续着重指出要用 “互联网思维” 去改造制造业，以此实现达到“智能无人化” 的制造环境，除了海尔之外，各大家电企业都在削减用工量，早在2012年底的时候，富士康就着手在生产线上推行机器人，并且宣称到2014年要制造30万台机器人，利用其来替代生产线上那些单调的、重复性很高的、危险性很强的工作，目前在京东方北京的8.5代线面板工厂里已经启用了大量机器人操作员。
以下是文字实录：
张瑞敏曰，尊敬的文森特教务长，各位校友，女士们、先生们，早上好！颇为欣喜能于今朝此教育会上作一番演讲，且等同于讲一讲海尔的些许体会。吾今日所演讲之题目乃是“互联网时代的商业模式创新探索”，缘何要提及这一点呢？盖因吾觉得于当下互联网时代，对所有企业而言皆是一项极大的挑战，要是诸位不能够于这个互联网时代展开这般创新的探索，那么便会被这个时代所摒弃。
内容主要包含这三点，其一，我要表明的是不存在成功的企业，仅有贴合时代的企业。为何会如此表述呢？那是因为所有企业都需跟上时代节奏方可存活，然而时代变化极为迅速，所以一定要持续挑战自我、战胜自我，这一点是毋庸置疑的，必须要做到，才能在这样的时代大环境下立足稳定且长远。
其次，是我们自身于这个进程之中，尤其是身处于互联网时代之时的这样一种创新的探索。
另外，存在这样一个问题，直至今日，我们都未曾将其妥善解决，这意味着，我们所面临的这项挑战，具备相当的危险性，它能够实现自我颠覆，然而，倘若自我颠覆的结果不尽如人意，便极有可能出现颠倒的状况。我并不清楚我们的企业究竟处于何种层次，尽管我满怀信心，可是所处的这个时代，实在是难以捉摸。
一、没有成功的企业，只有时代的企业。
我觉着倘若身为企业，那就绝不能宣称自己是成功的，毕竟那所谓成功的企业，踏上了时代的节奏，然而绝无可能始终踏上时代的节奏，缘由在于我们是人，并非神明。故而企业恰似冲浪者，今日冲上了那个浪尖，明日没法确保仍在浪尖之上。
举例来讲，就如手机，摩托罗拉曾是手机领域的佼佼者，然而它很快便被诺基亚赶上并反超，究其缘由是时代在发生改变，摩托罗拉是模拟时代的王者，而诺基亚把握住了数码时代的契机，可是诺基亚很快又被苹果超越，因为苹果代表着互联网时代。所以要是跟不上时代就会被淘汰，且淘汰速度极快。
我觉着特别在互联网时代那可是彻底的颠覆，为的是大概200年传统的管理会被互联网给击碎，200年传统的管理理论基石乃是亚当·斯密的分工理论，有关分工，其中将小作坊变成了现代企业，基于此产生三位古典管理先驱，第一位是泰勒管理，乃是今天置身的生产线，第二是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出了科层制，第三个是法约尔，他提出了一般管理理论，然而如今在互联网时代这些我觉得通通被颠覆了。
第一个是零距离，企业跟用户之间呈现出零的距离，从起初的企业实施大规模制造转变为大规模定制，所以生产线得作出改变。另外一个则是去中心化，于互联网时代，每个人都是中心，不存在中心，不存在领导，因而科层制也有必要被改变。另外一个是分布式管理，全球范围内的资源我都能够加以利用，全球也就是我的人力资源部。这是原本一般的管理理论在如今也不再适用了。总之这一切都给我们带来了无比巨大的变化。
说“人不能两次踏入同一条河流”的古希腊哲学家指出，原因在于这条河流流速太快，时代恰似这样一条川流不息的河流，这是海尔一定要改变的一个极为重要的缘由。实际上，就在十年以前，马歇尔教授前往海尔时，听到我说要开展这种改变，然而他当时讲“要是你改变成功了，你兴许会成为全球优秀的企业，可我觉得你改变不成功，因为这种颠覆的力度太大了”，其实这也是直至今天我们历经多年仍未达成理想改变的一个关键原因。
第一，战略的改变。
世界上所有企业向来是以企业自身作为核心要点的，然而到了互联网风行的时代，这种状况已然发生了改变，如今必须要以用户作为核心要点才行，为了能够顺应以用户作为核心要点的这种形势，我们当下所推行的称作“人单合一双赢理论”，其中，“人”指的是员工，“单”指的是用户资源，要将每一位员工与其对应的用户资源相互连接起来。所谓的双赢，是指在为用户创造价值的同一时刻，能够彰显出你自身的价值，实际上，这套理论推行了好些年，它所面临的难点究竟在何处呢？是很难使得员工寻觅到属于他的用户。管理大师德鲁克讲过一句话，提及所有企业都得问自身几个问题，第一个问题是你的客户是何人，第二个问题是为客户创造的价值是什么，因而让每一个企业里的员工寻觅到自己的客户，其难度是可想而知的，这种情况我们已历经很长时间了。
当下，我们将原本的组织结构予以了颠覆，原本右边呈金字塔样式，处于最底层部位的员工之上存在着诸多领导，这使得其很难独立自主地做出决策，现在将其予以解放，只要你具备创意，只要你寻觅到属于你的用户，你便能够自主开展创业行为，所以处于最底下的员工在得以出来之后能够自行创业。这里讲述了一个事例，有三个处于二十多岁的青年人，他们自行发觉在市场当中存在一个机遇，那就是电脑的笔记本里的游戏本，这款游戏有众多发烧友，这些发烧友对游戏本有着诸多意见，还有许多专业要求，于是他们在网上发现大致有3万多条意见，他们将这3万多条意见归纳为13类问题，进而创造出一个新的游戏本。在社会当中存在着这样的资源，其中涵盖了设计方面的资源，还有研发方面的资源，以及制造方面的资源，由于只要你拥有用户，那些人便都会前来为你进行制造，所以他自行弄了一个商标称作“雷神”，这是相对比较具有游戏化特质的一个事物，并且资源也是社会化的，在历经半年的时间后，从无到有，直至成为游戏本这个行业里位居前列的存在。
赋予这三个青年人的权力是什么呢？是公司的权力，其中一是决策权，其二是用人权，其三是分配权，也就是薪酬权，这三项权力皆归他们所有，故而他们能够将此事运作起来。当下有一些风投对他们进行投资输入资本，我们期望把它转变成为市场化的存在形式。现今有着相当数量的员工自行出来创立公司，我们时常举办创课大会，所谓的创投大会旨在让社会上的风投来审视你这个项目是否可行，如此这般把原本组织结构予以打破。所以呢，我们当下秉持的理念称作“我的用户由我创造，我的超值予以分享”，也就是说呀，倘若该员工自行寻觅到用户，那么其能够为这个用户缔造价值，并且所创造出的价值之中有其一席之地。如今我们的企业秉持“企业即人，人即企业”的理念，每个创业者均有能力开创一个全新的企业，这与传统的管理理论全然不同。
传统的管理理论涵括三个要素，其一为管理的主体，其二在管理的客体，其三乃管理的手段，管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是所有呈现出的那些用于管理的模式及工具，被管理者借助其来管理被管理者，它属于一个封闭性的系统，然而如今我把它转变为开放的系统，每个人都能够出来创业，如此一来原来的组织便被颠覆掉了。
第二，组织结构的改变。
原本企业组织呈现串联式，如今转变为并联式。为何要做这般改变呢？美国学者钱德勒有个说法颇为佳妙，他讲企业的成长主要仰赖两个变量，这两个变量对企业成长起决定作用，其一为战略，其二是组织。并且他存在“从属理论”，即战略从属于时代，战略依据时代变化来设计，然而组织鉴于战略的变化而变化。此刻我的战略已然发生了改变，这个组织同样需要作出改变，因而当下的组织，原本是串联式的，最左边是负责企划的部分，接着中间是进行设计、营销的环节，一直到最后的就是与目标群组直接交互的用户，也就是说在企划与用户之间存在着诸多起到推动衔接等作用的传动轮，然而这些传动轮并不清楚用户所处位置何方，这部分内容也属于企业内部的中间层级构成。
还有社会上的某些中间层，像供应商，像销售商，此企业也得跟其进行往来交流，所以总的来说就是企业与用户之间关联甚远，如今将企业和用户连接在一起，其他资源就变成是致力于造就用户最佳需求。所以这就形成了一个利益共同体，利益共同体其一为资源能够毫无阻碍地进入，倘若你能创造用户资源便可以进入，其二是所有合作方在其中能实现利益最大化。
其实往昔企业跟供应方之间呈现的是博弈关系，举例来说采购材料这样的情况，谁的材料具备价格优势我便选用谁的，然而当下的情形是，哪方能够介入我的前端设计范畴我就使用哪方的，就像钢铁厂它同样有能力参与前端设计，我对于自身的产品可谓极度明晰，可是在选用何种钢材这方面我却比不上它了解得透彻，它参与前端设计能够为我给出更优质的方案，这便是各方利益实现的最大化。有一句话相当不错，那便是“无论从事何种事情，要是并非所有参与的方面都获取到利益，那么这件事情无法取得成功，倘若成功了也难以长久维持的”，所以我们将其从博弈的关系转变为合作的关系，并且它并非是固定不变的，只要是谁在某方面做得出色都能够加入到其中来句号。
转变发生后，我们呈现出“于外将中间商去除，于内把隔热墙拿掉”的态势，中间商变得毫无用处，隔热墙所指的便是中层管理者。查尔斯·汉迪曾言，“企业中的中间层恰似一群被烤熟的鹅，他们毫无敏锐感知，无法将市场状况反馈进来。”故而去年我们裁撤了16000人，海尔去年年初人数为86000人，去年年底降至70000人，裁减比例达18%。今年预计再裁减1万人，主要针对中间层，且部分业务实现智能化后不再需要大量人力。
第三，薪酬的改变。
在战略改变以及组织改变过后，你能否实现可持续优化，关键便取决于薪酬了。那么，究竟每个人的薪酬是如何得来的呢？以前我们采用的是全球较为通用的宽带薪酬，而且宽带薪酬是由一个极为著名的国际化大公司为我们予以设计的。进行设计之后，我们发觉存在很大问题，即宽带薪酬计算的主要依据是每个人的职位、每个人所工作的岗位。也就是说，它是以工作岗位以及工作时间来获取劳动报酬的。当下，我们转变为两位点阵，存在一个横轴，还有一个纵轴，横轴所指的是企业价值，而企业价值是那种比较传统的，诸如销售收入、利润、市场份额等之类的，然而关键的是在纵轴部分，纵轴我们所依据的是梅特卡夫的定律，那么他提出的这个定律是什么情形呢？他的定律提出了“网络价值”，那网络价值的定义究竟是什么呢？就是网络价值和网络规模的平方呈现出成正比的关系。
网络规模所涵盖的内容究竟是什么呢？可以明确的是，主要存在着两个变量，其一为网络的节点，其二是联网的用户，故而我们要把企业全体员工都转化为网络的一个节点，如此一来，你这一节点便需要连接到市场上的用户，而谁连接的用户数量最多，谁就能收获更为巨大的成就。所以从某种意义来讲，在市场上，比如说存在销售收入、存在利润，然而倘若你没有联网的用户，那么这个销售收入和利润都无法成立，这一瞬间便形成了一个质的转变，每个人都必定要连接到市场的用户。
更重要的是，从原本传统的360度考评说起，360度考评是国际化大公司普遍使用的，也就是由你的上级、下级、同事都来进行考核，然而我认为这个到了中国却根本没有作用。为何会如此呢？因为中国讲究关系。比如说360度考核时，他会跟张三讲“我为你打的分是非常高的”，那么张三必定也会给我打很高的分，他们互相串通起来，这样360度关系就毫无用处了。现在我们转变为让用户直接进行考核。
曾经我们展开360度考核时，有着规模颇为庞大的团队，然而我察觉到这般做法所收获的成效与付出的努力并不成正比。如今转变为用户考核模式——也即用户给出认可评价才可谓真正良好。举例来说，推出了“按约送达送，一旦超时便享受免单特权”的规定，又好比明确规定7点钟为送达时间界限，要是实际交货时间超过了7点，该笔货物便无需支付费用，那么这支付费用的主体究竟是谁呢？责任归属划分原则如下：造成问题出现的一方承担相应责任，如此一来，这个体系便能够自行实现顺畅良好的运作状态。回顾去年，我们已然成功完成了高达78万笔货物的配送任务，而其中就配送环节所引发的索赔事件仅仅只有58笔，索赔比例还不足万分之一，正是基于这样的情况，整个体系得以顺利运转起来。现今于网络上提了出来，要是用户存在点赞这种情况，那么你能够受到加奖，要是用户对你开展投诉，那你便存在问题。
二、海尔在商业模式创新中的探索试错
第一点是企业平台这样一种情况，我对于平台有着诸多的定义，而我所认同的乃是那样一种情况，也就是平台是能够快速进行资源配置的框架，所谓的平台就是存在着很多的资源，这些资源能够马上进入到这个所提及的平台之上，实际上就是变成了一个生态圈状态，并且这个生态圈是具备着开放性质的，如此你就能够整合全球范围之内的资源从而达成你的目标。
第二，员工实现创客化，已然从原本的知情者转变为主动的创业者，这与往昔情形全然不同，用户呈现个性化，鉴于处于移动互联网时代，所有用户并非单纯去购物，而是在进行购物这一行为，并非到商场这种特定场所购物，而是在任何地点皆能够购物。
第三，用户个性化
然而更为关键的是，他已然成为了一个中心，此中心乃是地球的中心，他能够成为一个发布者，我能够于第一时间将我的购物体验化作全球直播，你必定要以他作为中心，故而用户个性化乃是满足每一个个性化的需求。最后如同康德所讲的，“人生目的并非工具”，在任何时刻都不可把本人以及所有人当作工具，因为人自身就是目的。譬如流水线便是把人当作工具了，如今要真正地以人为目的来展开设计。
三、创新探索中国直面的悖论
居于左边位置的这个图呈现为一个峰谷图，自高峰朝着低谷的方向，美国连线杂志主编凯文·凯利所持的意见是，在互联网时代，传统企业恰似左边的高峰那般，必定要舍弃原有的思路，去到谷底之后，再攀升至互联网的高峰。然而，我觉得这颇具难度，举例来说，海尔当下有着将近 300 亿的销售收入，倘若我到了谷底处境之下，那些工人的工资发放都会成问题，总不能把这个企业舍弃掉重新开张吧？然而，如果我不如此去做，保持原来的局面又无法爬到互联网这座高峰。
于是乎，我们当下所开展的乃是“边破边立”之举，即破除一部分，树立一部分，进而促使整个企业结构发生改变。右边的这张图呈现的是我们期望营造成为一个生态系统，在这片森林之中，或许今日存在着新生之物，明日又会有存活之物。方才同文森特交流之际，我曾言明，这便是中国企业与美国企业最为显著的差异所在，美国具备创业机制，而中国的机制存在着颇为严重的问题。然而，总归是有企业诞生，也有企业消亡，不过这种创业历程发展到最终，可能创新的并非某一个产品，而是创新出一个行业。所以希望我们的企业也做到这点，就是最后变成一个生态系统。
而后一张是结束语，我采用了源自 3100 年前中国的《易经》里的一句话，此句为“倾否，而非否倾。倾否，先否后喜。”否之寓意乃为封闭闭塞，那所谓倾否便是转变自我状态，使之变成开放的状态。然而否倾却是封闭，倘若对其不管不顾的话封闭至最终便会走向死亡。故而最佳的办法是进行自我颠覆，最终冀望所有的企业于互联网时代皆能先否后喜，皆能颠覆成功，谢谢。
