王总, 李经理带着他那整个小组的人员跳槽了, 并且把咱们下个月计划要签的那个大客户直接给带走了！
张老板, 有两个身为销售总监的人, 在办公的屋子里面, 扭打起来了！原因是争抢一个订单, 当下整个公司的人, 都在讥讽嘲笑。
上面那两句话, 并非是我编造出来的, 而是我上周于两家不一样的企业开展咨询工作的时候, 亲自听见的。这两家企业的老板个人, 年营收均处于两三千万的水平线上, 在提及销售团队之际, 都满是一把辛酸泪。他们毫无事先商量地一同问了我同一个问题: “陈老师, 我所给的提成比例在整个行业范围之内绝对是算得上高的, 可为何我的销售人员就是留不下来, 团队为何就是呈现出一盘散沙的状态呢? ”。
倘若你的公司也正处于这般状况: 一是销售彼此之间存在争抢订单、隐匿订单, 甚至通过恶意压低价格这种方式致使客户流失的情况；二是老员工凭借以往经验不思进取坐等吃老本, 而新员工却毫无施展才能获取机会的可能；三是倘若明星销售人员一旦离职, 公司业绩便会瞬间大幅下跌；四是老板时常忙于充当评判是非的裁判角色, 致力于调解内部产生的矛盾冲突, 以至于根本没有多余精力去思谋战略……
那么, 请你耗费5分钟去看完这篇文章。今天我所要撕开的, 便是那个致使无数老板又喜爱又憎恶、进行巨大投入却反而遭受其害的“高提成陷阱”。你将会发觉, 并非是你给予的钱财数量不足够, 而是你给予钱财的那种方式, 从最开始的时候就已然出错了。
一、 高提成下的“末日狂欢”：你的团队正在上演的真实悲剧
场景一： “狼性”变“狼咬”，内部厮杀血流成河。
老李开办了一家建材公司, 为了能够刺激业绩, 他制定下了规矩哦: 哪个人签订的订单, 提成全部归属那个人, 而且还是上不封顶的。头两个月的时候, 业绩确实有了一定程度的提升。但是很快, 奇怪的事情就出现。一位A销售跟踪了长达三个月的客户, 在即将成功的关键时刻, 却被B销售凭借更低的价格抢走了订单。公司展会来的公共客户资源, 大家都不是争着去进一步跟进, 反而是想尽各种各样的办法, 将客户的信息记录在自己的小本子上面, 绝对不会录入到公司系统当中。尤其离谱的是, 为了争抢一个工程单, 两个销售居然私自里向客户承诺远低于成本的价格, 最终单子签下来了, 公司却要倒贴钱去干活。老李的那个团队, 每个人都是所谓的“孤狼”, 团队协作? 根本不存在的。公司资源? 那是用来争抢的。客户价值? 先把这一单拿下来再说。这根本不是狼性团队, 这分明就是养蛊, 最后存活下去的那一个, 肯定会反过来伤害老板。
场景二： 新人坟场，老人躺平，团队断子绝孙。
有一位身为一家软件公司刘总的人士, 设计了一套名为“阶梯式提成”的方案, 就是业绩越高, 提成比例越高, 他的最初想法是奖励强者, 然而结果却是, Top Sales稳稳占据着公司最为优质的客户资源以及老客户续费, 毫不费力地拿着最高的提成点, 新人进入公司, 则只能去挑选一些棘手难办的工作量来做, 出业绩速度缓慢, 提成额度较低, 不到三个月便选择离开, 并且那些早就在公司工作的“老人”, 也绝对不会将自身的经验和方法传授给新人, 他们觉得教会徒弟会导致自己丧失优势啊！这个团队呈现出严重的青黄不接态势, 其中明星销售日益厉害, 厉害到能够和老板公然叫板, 并且随时都存在被竞争对手以高薪资挖走的可能性。刘总整天都处于恐惧状态之中: 公司的关键命脉, 居然掌握在几个销售人员手中。这哪里算得上是正常的雇佣关系, 分明简直就是一种怪异的“人质”关系。
瞧见这儿, 你会不会后背觉着发凉? 这些状况呈现在你的公司里, 是不是正以各种各样不同的形式在上演着?
二、 病根解剖：为什么你的“金元刺激”反而制造了内耗？
原因最根本的是这样一句话, 那种体系并非你所设计的激励的体系, 而是个人在短期内靠着某种规则进行逐利的竞赛的规则。
误将“个人提成”视作团队管理功效显著的万灵药, 满心以为高提成能够触发所有人潜藏的能力。但事实上, 它仅仅激发了单一一种效能, 即怎样在最短的时段之内让“我”获得最为丰盛的金钱。与关于公司长远的利益、客户所经历的服务感受、团队予以的培育进程、市场所葆有的口碑等, 这与“我”有什么关联呢?
那具体来讲, 单单只是那种和个人短期内的业绩有所关联的单一提成制, 埋下了三大隐患。
隐患一：导向错误，鼓励“狩猎”而非“耕种”。
销售的全部注意力都聚焦于“打猎”, 也就是拿下新单, 对于客户签进来后是否满意, 是否会增购, 以及是否会推荐新客户, 他们并不关心, 原因在于提成仅和“首次签约额”相关联, 这致使客户生命周期价值极低, 销售持续在开发新客户, 同时也不断在流失老客户, 公司成本高昂, 利润微薄。
隐患二：破坏协作，制造“零和博弈”。
当公司里总的蛋糕增长处于有限态势时, 销售之间便形成了纯粹的竞争关系, 我要是多拿到一点份额, 那么你拿到的份额就会相应减少, 至于协作分享, 那如同是拿去割自己的肉做牺牲, 所以信息壁垒的构筑、资源的垄断行为, 甚至是互相拆台的举动都成了一种理性的选择, 团队文化也从最初的“我们一起赢”演变成了“你必须输, 我才能赢”的局面。
隐患三：绑架老板，让组织能力瘫痪。
备受瞩目的明星销售摇身一变成为难以被替代之人, 堪称“爷”一般的存在, 公司所制定的制度、流程以及文化, 在他们面前仿佛沦为并不实际存在的事物一般。雇主为了能够留住这些明星销售, 于是不得不一而再再而三地进行妥协, 采取增加薪资、提高提成点的举措。公司往后的发展, 全然是依靠着为数不多几个人的能力以及良心, 并非仰仗一套具备可被复制、可实现增长特性的系统。像这样的公司, 根本没有抵御风险的能力。
三、 破局重生：从“分赃模式”到“合伙体系”的3步重构
在当下这个时刻, 应当将你所拥有的薪酬体系改变, 从那种局限于“怎样去分配钱财”的思维模式, 提升转变至致力于“怎样去获取钱财”的思维层次当中。而你需要着手进行设计的内容, 并非单纯的提成方案, 而是一整套能够促使员工以及公司形成利益共同体状态的“游戏规则”。
第一步：拆掉“单一提成”的危墙，建立“薪酬包”组合拳。
别再仅仅把目光聚焦于销售额这个单一数字了。一份具备优良状态的销售薪酬 它由四个要素相互组合构建形成 这四个要素恰似一辆运行车辆所不可或缺的有四个的轮子。
· 1. 底薪（保障轮）：满足基本生活，吸引人才进门。
先是个人绩效提成, 也就是驱动轮, 它能激励个人去开拓新的领域，不过这个比例需要合理, 一般情况下, 通常是不建议超出总薪酬潜力的50% 的。
· 第三个部分 是团队 或者部门奖金 也就是平衡轮 它会与团队整体业绩 像是部门总毛利 还有回款率 相互挂钩 对于这部分钱 团队内部有一个要求 那就是必须进行协商分配 通过这样的方式 促使他们学会合作 以及分享 比如说 当团队达成目标的时候 会拿出利润的10% 作为团队奖金池 然后由团队负责人 根据贡献度 来进行二次分配。
· 4. 公司利润分红（发展轮）: 这作为关键关键的关键性腾跃之举！赋予核心销售骨干当中不只是管理层人员的公司超额利润分红权利。使得他们清晰知晓, 唯有公司整体实现盈利赚钱, 他们才有更多份额得以分到。这将会促使他们由此开始关注在意成本、费用、产品质量以及客户满意度。
第二步：设计“平衡计分卡”，引导销售做正确的事。
向每一位销售发放一张“绩效地图”, 这张地图之上并非仅有“销售额”, 其所涵盖的内容还有:
客户维度：新客户签约数、老客户续约率、客户转介绍率。
财务维度：销售毛利（杜绝为了签单疯狂降价）、回款周期。
内部流程维度：CRM系统信息录入完整度、合同规范性。
学习成长维度：带教新人、分享成功案例。
按照这张地图里蕴含的诸多指标, 每月或者每季度, 会进行综合打分, 奖金是跟总分相挂钩的, 如此一来, 销售的行为就会朝着对公司长期有益的方向自行调整。
第三步：打造“梯队培养”与“赛马不相马”的晋升通道。
定下清晰的销售晋升路径: 从见习销售开始, 接着是正式销售, 再到高级销售, 然后是销售导师, 最后是销售总监。每一个级别, 都有着与之对应的薪酬包标准, 另有核心考核指标, 好比高级销售一定要培育出一位达标的新人。
与此同时, 推行一种名为“内部赛马”的机制, 把客户资源依据区域或者行业划分成若干个“战区”, 让销售小组或者个人去进行“承包”, 不仅要考核销售额, 更为重要甚至更为核心和关键的是要考核战区的市场份额增长情况、客户满意度等一系列综合指标, 做得比较好的, 能够“兼并”其他战区, 从而获得更为广阔的平台以及更高的分红比例, 如此一来就把内部毫无秩序乱作一团、充满恶意的竞争, 成功转化成了在既定规则之下的有序、积极向上具有良性意义的竞赛甚至是扩张。
四、 真实案例：从内斗散伙到业绩翻倍，他们只做了一件事
我曾为一家从事工业设备制造的中型企业提供服务, 这家企业的年营业收入大约为4000万。企业老板是赵总, 他此前曾是高提成模式的受害者, 销售人员各自为战, 技术部门与销售部门每日都发生争吵, 原因是销售随意做出承诺, 而技术部门却无法兑现, 致使公司在长达三年的时间里没有实现增长。
去年，我们帮他做了薪酬体系的重构：
· 1. 把原本高达百分之二十的销售额提成进行拆解, 拆分为, 百分之十的个人业绩提成, 加上百分之五的部门毛利奖金池, 再加上百分之五的公司年度超额利润分红, 此分红只分给核心骨干。
· 2. 进行销售平衡计分卡的设计, 其中, 销售额所占的权重是40%, 销售毛利所占的权重为30%, 回款率所占的权重设置为15%, 客户信息完善度的权重设定为10%, 协作反馈的权重确定为5%。
3. 清晰地确定销售晋升的途径, 把“培育新来的人员”放置为晋级到高级销售以及导师地位的硬性指标。
有着阻力存在于改革的进程当中, 两个仅仅依靠一味吃老客户。并且不愿意进行分享的“老油条”销售作出了离开这样的选择, 然而在经历阵痛以后, 效果呈现出惊人的态势:
推行一年, 公司总体销售额实现了增长六十个百分点, 更为关键的是, 销售所得毛利率由原本的百分之二十八升至了百分之三十五。
原本因影响团队奖金, 销售之间开始主动分享客户信息, 技术部与销售部的月度协调会, 从“批斗会”转变为“方案共创会”。
原本新人存有率为百分之三十, 如今提升至百分之八十 , 团队起初规模是十二人 , 现在顺利增长到二十人。
赵总亲口讲道: “如今我总算不必每日都应对紧急状况了, 有了时间去钻研行业发展动向以及新的技术了。最为关键的是, 我发觉我并非是在养活一帮从事打工工作的人, 而是在与一群有着合伙关系的人一同开展创业活动。”。
五、 总结：老板，你缺的不是一套方案，而是一种思维
到底而言, 薪酬设计的实质, 是公司战略以及价值观的展现。你期望销售成为仅仅着眼于当下利益的“猎手”, 还是成为跟公司一同发展进步的“合伙人”呢? 答案就在你的薪酬体系当中。
单个的高提成, 属于管理方面的懒惰, 它表面看去简便直接, 然而遗患无穷, 最后会致使老板变成公司里最大的“救火队员”以及“人质”。
关于一套科学的薪酬合伙体系, 前期设计的时候呢是需要花费一番心思的, 而在根源方面它把内耗给解决掉了, 同时还培养了梯队, 并且解放了老板, 最终让企业真正拥有堪称组织战斗力的那种力量。
若是你正遭受销售团队存在的内耗问题困扰, 若是正在遭遇躺平现象困扰, 若是正面临被绑架这类问题困扰, 又或者你的薪酬体系历经多年未曾改变, 已然无法跟上公司的发展步伐, 那么, 到了重新审视的时候了。
我梳理出一份《中小企业销售团队薪酬激励诊断清单》, 当中涵盖10个关键问题, 你能够迅速对照, 核查自身薪酬体系于哪一环节出现问题。
朋友要是想要这份清单, 对其有需求, 可以私信于我, 并发送“诊断”这两个字, 之后我会发给你。咱们就如同朋友那般进行交流, 去瞧瞧你的具体状况, 说不定我能够给你一些更为具体的思路。在企业管理这条道路上, 一个人独自前行困难重重, 然而一群人展开交流, 总归能够寻觅到破局的关键点。
瞅见这儿, 没准你会发问: “道理我明白，然而到底怎样去落地, 却根本找不到着手之处? ”去关注有着十年落地咨询经验的咨询师胡老师, 并且私信关键字“绩效 + 行业”, 能获得 25 分钟免费的一对一诊断, 进而高效地规划出落地的解决方案。
