你是不是也这样？
公司刚成立的那几年间, 众人拼劲满满当当, 目标清晰明了, 无需开展什么考核, 业绩自然而然地往上升高爬升。可是等到团队人数达到几十乃至上百后, 年营收猛冲到几千万甚至上亿之际, 你发觉事情发生了改变。以前只需一个眼神大家便皆能领会, 如今你讲了三遍, 下面的人依旧在问“老板到底想要我做什么”句号。
你开始琢磨搞绩效管理。
我们先把KPI给安排上, 可这给逼得太紧了, 销售总监直接当着你的面, 跟你直接拍桌子, 说这个指标定得实在是太高了, 根本就不现实, 骨干员工也是怨声载道, 抱怨说自己天天都被绑定住了, 一点自由度都没有, 最后人就这么走了, 你心里真的是太心寒了。
要不就换成OKR试试, 谁知细究之后却发觉根本并非如此这般。目标设定得太过“雄心勃勃”高涨激进, 大伙儿在撰写之时倒是兴致勃勃十分欢畅, 可一旦投入执行却是通通陷入停滞状态。既不存在人员在目标上达成一致对齐, 亦无人对其进行跟进推动, 如此这般半年时光匆匆过去后, 你才惊觉自己竟然連本该达成的今年目标究竟完成了多少都全然不知晓。
这可真是愈发糟糕了, 你察觉到团队之中, 已然出现有人开始浑水摸鱼的状况了, 呈现出有人陷入过度竞争的迹象了, 甚至还存在有人在暗地里搞不正当小手段的情况呢。
你心里憋着火：我花那么多钱请人，为什么他们就是干不出结果？
兄弟, 先别着急。你面临到的那些问题, 并非是员工存在懒惰的情况, 也不是制度方面的问题有着缺陷不行, 而是你所选用的那个“绩效管理工具”出现了错误的选择。这情况大体跟面临着你要去挖掘一口井, 然而却拿取了一把锄头去挖掘, 即使十分费力累死累活坚持不懈也始终无法挖掘捞出水来没区别。如今, 胡老师将会给予你好好专门就相关来讲一讲, 那就是有着90%比例的老板都正在踩踏入的绩效管理方面的大隐患漏洞。
1. 常见误区：你以为选对了，其实全是坑
过去十来年当中, 我为上百家成长型企业提供过咨询服务。所见到次数最多的一种现象, 便是老板们于KPI与OKR之间来回摇摆不定, 最终两边都未能讨得好结果。
我总结了一下，大家普遍掉进这三大坑里。
第一坑：盲目排斥KPI，觉得它“过时了”
无数老板听了好多回培训, 翻阅了好些本畅销书之后, 便认定KPI是属于上个世纪的东西, 太过刻板、太过冷酷, 乃是致使员工沦为“工具人”的首要缘由。所以, 脑袋一拍, 便全面推行OKR, 认定此乃一把 “解放生产力” 的万用钥匙。
第二坑：盲目崇拜OKR，把它当成“新圣经”
还有另外一类老板, 他们的做法堪称大相径庭, 截然相反。他们内心认为OKR乃是谷歌、字节跳动这般的大厂都在使用的事物, 那必定是非常厉害的。所以他们全然不顾自家公司的实际状况, 就让全体员工都推行OKR, 还规定每个人每周都要撰写复盘内容, 每月做一回回顾总结。如此一来, 原本就已经忙得晕头转向、疲惫不堪的中层人员, 现如今每天仅仅是填写表格、参加会议就耗费了一半的时间。员工们对此怨声连连, 核心骨干人员觉得这完全就是“花架子”, 没有实际作用。半年之后, 公司又重新回到了“人治”的状态呢。
第三坑：把KPI和OKR混为一谈，变成“四不像”
最为凄惨的是, 那些既想要学习KPI的“严格”之处, 又渴望学习OKR的“灵活”特点的老板。他们设计出了一套被称作“KPI+OKR”的模式, 举例来说, 会给每个岗位同时设定5个KPI指标, 并且额外再加上2个OKR目标。员工拿到考核表之后直接就懵了, 原因在于指标之间相互矛盾, 所拥有的资源根本不够分配。最终, 所有人只能依靠“猜测老板心思”来维持工作, 绩效管理彻底变成了一纸不起任何作用的空文。
2. 误区危害：你以为在管理，其实在加速崩塌
道理讲一百遍，不如直接给你看案例。
那是在前年的时候, 我于深圳对一家从事智能家居业务的公司进行了辅导工作。这家公司的老板姓陈, 该公司的年销售额达到了8000多万, 并且拥有一个由120人组成的团队。陈总他本人在技术方面堪称大牛, 然而对于管理方面的相关事宜则是全然不懂。他察觉到公司的管理状况较为混乱, 于是便花费重金聘请了一位所谓的“大厂HR总监”, 这位总监一来便推行起了纯OKR管理。
那么结果究竟如何呢? 当第一个季度告终的时候, 90%的团队都未能达成目标。并非是大家没有付出努力, 而是所设定的目标太过空洞、过于庞大。譬如, 有一个从事硬件研发的小组, 其目标乃是“打造行业当中最具领先地位的智能网关”, 然而具体究竟要达成怎样的结果, 却没有任何人能够说得清楚。于是乎, 大家每日都召开“务虚会”, 围绕着“什么才算是行业领先”展开讨论, 产品的迭代速度反倒比以往变得更慢了。
更糟糕的情况出现了, 销售部门不再继续工作了。销售总监领着下面的几个销售经理, 直接去跟陈总明确表示: “陈总, 你要求我写OKR, 这是可以的, 但是我的提成要怎么计算? 你给我的KPI是销售额以及回款率, 如今却让我按照OKR来做事, 那我做了多少工作就能拿到多少钱? ”陈总当时脸色瞬间变得很难看。
这就是典型的误区危害：
首先, 先来谈谈考核失焦这一状况, 核心骨干进而失去了方向。于KPI与OKR混同着来用的时候, 亦或是全都拿OKR将KPI去替代之际, 业务逻辑会全然陷入混乱的状态。你没办法告知员工, 究竟什么才是你切实希望他去做出的决定。而接下来, 骨干最终要不就是在原地反复打转, 要不就是开始混日子了。
其次, 激励出现扭曲, 会直接致使能赚钱的人离开。我向你讲述一个残酷的情况: 90%销售这方面的骨干, 还有技术方面的骨干, 本质上都是以“结果为导向”的人。他们凭借什么来获取收入呢? 依靠奖金, 依靠提成。你忽然不再跟他们核算KPI了, 让他们去撰写OKR, 他们心里就会认为你“不靠谱”, 随后直接跳槽前往能够给他明确敲定“军令状加奖金包”的同行所在之处。
第三, 管理层处于被架空状态, 老板沦为了“保姆”, 当管理工具失效时, 身为老板的你, 就得每日去为下属处理遗留问题、调配资源、化解矛盾, 你成了公司规模最大的保姆, 而你的管理团队, 变成了只会参加会议、却毫无实战能力的“吉祥物”, 陈总所在公司在那半年期间, 核心销售以及技术骨干有6人离职, 年利润一下子从900万降至500万。
3. 正确认知：工具没有对错，关键看用在哪
那么，到底KPI和OKR，哪个才是你的“真命天子”？
给你讲个实情, 是胡老师告诉你的哦, 这两者不存在之间的冲突, 它们不过是针对去解决不一样问题的不同类工具。
“KPI”究竟是什么, 它是属于你的“仪表盘”。它会向你传达, 公司的这一辆车在本月的行驶状况如何, 燃油是否足够充裕。它能够告知你, 车身的轮胎气压是不是充足, 车辆行驶其间有没有出现跑偏的情况。它的核心功能在于“评价”, 还在于“测量”。它并不适宜被运用来进行“创造性的目标设置”, 然而却极度契合用来开展“日常的、确定性高的工作考核 ”。
“OKR是什么”, “是能够如你的‘导航系统’般之物”, “它会向你传达这辆车后续行驶的目的地所在”, “我们是否要尝试挑战一个距离更远的目标地点”, “就像完成穿越川藏线这样的行程”, “它的关键核心功能在于‘对齐’与‘聚焦’这两方面”, “它并不适宜被用来直接同‘奖金’相互挂钩”, “然而却特别适合用于使团队方向达成一致”以及“激发众人挑战极限情况下所蕴含潜能之用”。
对于年营收处于5000万至2亿范围间的企业, 你最为需要的, 并非盲目去接纳、拥抱那具备“先进”特质的OKR, 也不是完全、彻底地照抄、照搬那显得“刻板”的KPI。你最为需要的, 是一种能够将这两种工具所拥有的威力予以结合, 还能够融入你公司当下现有的管理实际状况的“组合拳”。
4. 正确做法：一套让KPI和OKR自动配合的“三步法”
跟着, 你把本子准备好记录。这是经过我自己亲自验证的, 能助力几十家公司实现彻底改变转型的实际操作办法。一共是三步。
第一步, 给你的人用KPI进行“兜底”, 给你的事用OKR去“抬上限”。
什么意思？就是不同的人，用不同的考核模式。
首先, 将你的员工划分成两类, 一类属于“确定性岗位”, 像行政、财务、客服, 又或者是工作内容已然极为标准化的后端生产人员, 他们的工作, 借助KPI予以考核, 例如, 财务部的凭证处理时效以及准确率, 客服部的首次响应时长和客户满意度, 每一个季度把这几个关键指标制定好, 达成了便获取全额绩效, 未达成则扣除, 这般事物, 简易、径直、高效。
还有一类属于“不确定性岗位”, 像销售岗位、产品经理岗位、研发工程师岗位。他们的工作具备很强的创造性, 得去探索全新的市场, 攻克新型的技术。针对他们的考核, 采用“K定基 + O牵引”的模式。
比如说, 有位销售总监, 你给他订立了一项关键绩效指标, 也就是季度回款要达到3000万, 回款率要达到95%, 这可是铁定必须得完成的任务。然而, 与此同时, 你还要求他制定一个目标与关键成果法, 其中目标是探索华东区中小企业渠道市场, 关键成果之一是拜访并筛选出10家符合条件的代理商, 关键成果的另一个是落地3家代理试点, 达成并实现首单销售不低于100万。
瞧瞧, KPI确保他“当下所食之饭得以吃上”, OKR助力他“未来之饭能够更充足”, 二者并不矛盾。
第二步：把奖金蛋糕切对，KPI分钱，OKR加分
这是最难的一步，很多老板就死在这上面。
我跟你讲呀, 千万千万别凭借OKR的完成率去计算绩效奖金, 那将会演变成一场灾难, 正确的做法是:
涉及销售、产品以及技术这些核心岗位, 其相对应的年度奖金池范畴之内有这样的情况, 也就是其中的80%是依据KPI最终所呈现的结果来决定发放数量的。只要你能够顺利完成KPI相关任务, 那么你应得的款项想拿多少就拿多少, 我绝对不会做出亏待你的行为。
那么余留的百分之二十怎样? 该百分之二十的奖金池, 用以激励OKR的达成, 用以划分怎么做? 并非依循百分比实行, 而是按照“里程碑”给予款项。举例来说, 倘若你在季度OKR里的三个KR都已达成, 那么该百分之二十的奖金, 将属于你。要是你仅达成了两个, 同样能够取得一部分。要是全都未完成, 然而你在进程中有重大学习, 或是验证出一条失败的路径, 那同样值得予以鼓励, 会给予一个“学习价值奖”。
这样子弄, 大家既不会为了OKR而去“编造”个所产生的结果, 也并不会因为惧怕被扣钱进而不敢去设定挑战目标。
第三步：用“周动态沟通”替代“月季度考核”
这个步骤，才是让KPI和OKR真正“活起来”的关键。
许许多多的公司推行KPI以及OKR, 仅仅是在每个月的月底和每个季度的末尾使用一回, 平常的时候根本就没有任何人去查看, 全然就是一个摆在那儿仅供形式存在的事物。我向我的咨询客户提出要求, 哪怕公司仅仅只有五十个人, 也务必要每一周召开一次时长为四十五分钟的站会。
这个站会并非汇报会, 而是称作“动态对齐会”。其中每个主管手上均拿着团队所有人的KPI仪表盘以及OKR进度表。要是谁落后了, 便当场去拉取资源；要是谁卡住了, 众人就在现场共同讨论从而得出方案。用15分钟来讲问题, 接着用15分钟给出方案, 再用15分钟确定后一周的优先级。
铭记着, 考核属于静态范畴, 然而业务是处于动态变化之中的。唯有着力将这般“周动态管理”切实运作起来了, 你的KPI才不至于演变成“年终进行总计核算”, 你的OKR才不至于沦为“仅仅是张贴在墙上的一张纸而已”。
5. 案例验证：一个年销1.2亿团队的重生
给你看一个我们去年做过的真实案例。
在湖南长沙, 存在着一家从事医疗器械业务的公司, 该公司的老板姓氏为王, 这家公司每年在营收方面达到了1.2亿, 其团队人员数量为280人。王总当初所面临的痛点在于, 核心团队被大公司给挖走了, 留下来的中层人员天天都在抱怨“不公”, 销售部和技术部天天处于干仗的状态。王总此前跟我们交流闲聊过, 并且也尝试过不少的方法, 可是都没有取得效果。
之后, 我凭借上面那套办法助力他实现落地。首先, 第一步, 我们针对销售部与售后服务部, 使用KPI进行考核, 确立起“新客开发数”“老客户复购率”“售后响应时效”这三个核心指标, 并且使其和年终奖直接关联挂钩。与此同时, 为产品研发部制定了一个OKR, 其目标乃是“在半年之内, 推出一款面向县级医院的便携式检测设备”, 并非直接考核利润, 而是考核“原型机完成度”“临床测试通过率”以及“首批客户试用反馈”。
到了这第二个月, 显著效果已然展现出来了, 销售部不再埋怨研发部“拖后腿”, 这是由于在他们的KPI当中清晰写明了“新客开发数”, 于是他们开始积极主动地拉着研发部同事一道去奔波于市场, 声称要“弄明白客户真实需求”, 研发部所开展的项目, 因获取到了销售部极其关键的第一手反馈, 所以进展得格外迅速。
事情的后续情况是怎样的呢? 在当年的年末阶段, 王总所执掌的公司, 其年度营业收入实现了从一亿两千万的额度提升到一亿六千万的转变。其中, 利润的增长幅度更是达到了近乎翻倍的程度。而最能够让王总内心感到愉悦的状况是, 在整整一年的时间跨度里, 公司的核心团队呈现出零流失率的态势。先前已经离职的那位销售总监, 目睹了公司发生的显著变化之后, 在时隔一年的时间节点又重新回到了公司。
原因是什么呢? 原因在于员工心里出现了确定性, 由此他清楚若是自己工作干得出色能够拿到多少薪资报酬；与此同时, 他还获有了一个能够努力去挑战争取的方向, 基于此他明确自己并非只是被当作“工具”的那种人。
试想一下, 当你的团队并非因KPI而陷入“内卷”态势, 倒而是冲着OKR展开“外拓”行动之际, 你的那个公司, 又怎么会有不赚钱这种情况出现呢?
最后，我想对你说几句真心话。
去进行管理事务, 并不存在放之四海而皆准的标准答案。KPI与OKR它们也都是工具, 这工具就类似于那种刀。而且刀本身是不具有善良或者邪恶之分的, 其关键之处其实在于握持这把刀的那个人。一定要去成为一个聪慧的掌舵者, 而绝不应是沦为被工具给束缚住的奴隶。
要是你此刻恰好处于这样一种焦虑阶段——心里想着搞绩效, 可又不清楚究竟该如何去搞, 又或者是你所在的公司已然出现了这样的迹象——骨干人员呈现出一种消极懈怠、相互推卸责任的态势, 那么不妨尝试运用我今日所讲述的这三步方法, 先着手去进行一番调整。
的确, 每一个人的公司情形都是不一样的。你有可能在听完之后, 依旧会感觉没办法着手。又或许, 你打算瞧一瞧这套办法, 究竟是怎样在你的销售团队以及技术团队当中落地实施的。
如果你也有类似的困惑，欢迎加私信胡老师聊聊
在微信上, 依据你的实际情形, 我会给出一些更为具体的、能够马上着手去执行的建议。我们一同努力, 助力你将公司里这批最为值钱的人, 切实激励好, 并留得住。
在此处看到时, 有可能你会这般询问: “道理皆明了, 然而怎样去落地, 因细节过多, 致使不知从何处着手? ”, 去关注有着十年落地咨询经验的咨询师胡老师, 还需私信关键字“绩效+行业”, 能有25分钟免费的一对一诊断, 进而可高效规划出落地的解决方案。
