"没有成功的企业，只有时代的企业。"——张瑞敏
在全球范围的家电企业里头, 很少的首席执行官如同张瑞敏这样, 被管理学上有名的大师称作是“互联网时代的组织创新的先驱者”。海尔, 是一家创建于1984年的中华老牌家电公司, 在过去三十多年里, 历经了好多回深刻的战略转变呀, 其中最具有变革性的, 就是“人单合一”模式了。
不但这一模式把传统企业的组织架构给颠覆了, 并且还为全球管理学界提供了一个极有研究价值的中国样本, 哈佛商学院、斯坦福商学院都把“人单合一”收录成教学案例。
张瑞敏的组织变革三部曲
想要理解海尔的战略, 那就必须得理解张瑞敏所推动的三次组织变革, 之所以要理解张瑞敏所推动的三次组织变革, 是因为这三次变革分别对应了海尔处在不同发展阶段下所面临的核心战略命题。
第一阶段：OEC管理（1984-1998）
“OEC”是“Overall Every Control and Clear”的简称, 它所表示的意思是, 对每一天、每一件事情、每一个人员都展开全方位的控制以及清理。而此管理模式的核心是什么, 是“日清日高”。就是说每天的工作都得在当天完成, 并且每天的工作质量要比昨天有增高。
OEC管理助力海尔于1980至90年代构建起卓越的产品质量以及生产效率, 促使海尔从一家濒临倒闭的街道小厂, 发展成为中国家电第一品牌, 然而OEC本质上依旧是 “自上而下” 的管控模式, 适用于相对稳定的市场环境。
第二阶段：SBU战略（1998-2005）
张瑞敏对事业部制进行深化探索所形成的 SBU（即 Strategic Business Unit, 战略事业单位）, 在这一特定阶段, 海尔把每个业务部门塑造成为独立的利润中心, 还给予业务部门更大的经营自主权。
海尔在展开多元化扩张之际凭借 SBU 战略维持了组织的灵活性。不过 SBU 并未将那个根本问题予以解决: 员工究竟是给“上级”劳作有为上级考量, 还是为“用户”去付诸行动以满足用户需求?
第三阶段："人单合一"模式（2005至今）
2005年时, 张瑞敏正式提出了“人单合一”模式, 这属于海尔历史上最为激进的组织变革, 这也是海尔历史上最为彻底的组织变革, “人”是什么意思, “人”指的是员工, “单”又是什么意思, “单”指的是用户需求也就是订单, “合一”是什么意思, “合一”指的是员工与用户需求的精准匹配。
比较维度
传统科层制
人单合一模式
组织架构
金字塔型，层级多
平台型，无中间层
决策机制
自上而下
自下而上，用户驱动
员工角色
执行者
创客（创业者）
激励机制
固定薪酬+绩效
按单分配，多劳多得
组织边界
清晰，封闭
模糊，开放生态
“人单合一”模式的实质所在, 乃是实现海尔从一种“管控型组织”向一个“创业平台”的转变。而于海尔的这个平台之上, 每一位员工皆能够成为“创客”, 来组建小微团队, 直接朝着市场去创造价值, 并且依据所创造的价值来获取报酬。
"人单合一"的核心机制
“人单合一”可不是简简单单的一句口号, 不过它实在是一套完完全全的管理机制以及数字化系统。它的核心机制涵盖了:
其一, 是用户付薪机制, 于传统企业里, 员工所拿的乃“企业付薪”, 即只要达成上级分派的任务, 便能够获取工资, 而在海尔, 员工所拿的是“用户付薪”, 也就是唯有为用户创造出价值, 才可以得到报酬, 此一机制从根本的层面解决了“员工为谁工作”的问题。
其次, 存在小微自治机制。海尔把原有的科层制组织统统予以打碎, 重新组合形成数千个"小微"（即Micro-enterprise）。每一个小微都是具备独立性的经营单元, 能够自主进行决策, 能够自主选用人员, 能够自主开展分配。海尔平台会提供诸如品牌、供应链以及技术支撑等方面的公共能力。
首先, 是关于第三个方面, 按照单聚散机制来阐述。在“人单合一”的这种模式当中, 员工并非是那种“被分配工作”的情况, 而是处于“被单选择”的状态。当一个“单”, 也就是用户需求出现之后, 平台上面的各个小微以及创客能够去“竞单”, 最终能力最为强大的团队会获取该单的执行权。正是这样的一种机制, 切实保证了资源朝着最高效率的团队进行集中。
雷神笔记本：内部创业的经典案例
“雷神笔记本”成了海尔“人单合一”模式极有名气的成功范例, 在2013年时, 海尔员工路凯林发觉, 游戏笔记本市场被外星人（Alienware）、ROG等高端品牌以及大量低端产品分成两极, 中端市场处于空白状态。
路凯林于海尔平台那儿搞起了个小微创业项目, 团队仅有三人, 他们借助京东, 天猫等平台去搜集游戏玩家的真实需求, 像散热, 键盘手感, 屏幕尺寸等方面的需求, 而后寻觅代工厂按照需求来定制, 最终经由电商渠道进行销售。
2014年的“双11”, 让雷神笔记本声名远扬在这当中一战有了名气, 当天它的销售额冲破了1000万元。时间来到2016年，雷神科技的年营收已然突破了10亿的数目, 并且在2022年的时候于北京证券交易所成功上市了。
雷神所取得的成功, 证实了“人单合一”模式里面的核心假设, 那就是, 在正确的机制情形下, 普通的员工同样能够成为成功的企业家。
日日顺：物流板块的独立上市
日日顺, 作为海尔旗下物流板块所拥有的品牌, 同时还是“人单合一”模式情形当下内部创业极具代表性的范例。日日顺最开始的时候, 仅仅是海尔内部专门的物流部门, 其职责在于对海尔家电开展仓储以及配送相关工作。
在“人单合一”这种模式之下, 日日顺被转变成为独立的小微平台, 它不但为海尔自身提供服务, 还朝着第三方予以开放, 日日顺所处的大件物流领域涵盖家电、家具、健身器材之类, 其在此领域构建起了领先优势, 同时于2023年在香港交易所实现上市。
日日顺取得成功, 这证实了“人单合一”模式具备普适性, 它并非仅仅适用于消费电子产品这一领域, 还适用于物流行业, 适用于服务行业, 也适用于医疗行业, 而这些行业是完全各不相同的。
生态品牌战略：从制造企业到生态平台
最近这些年, 海尔于“人单合一”这块地方, 又进一步推出了“生态品牌”这样的战略。张瑞敏持有这样的看法: 在工业那个时代, 企业所竞争的是“产品品牌”；在互联网那个时代, 企业所竞争的是“平台品牌”；在物联网这个时代, 企业所竞争的是“生态品牌”。
所谓生态品牌, 其中企业并非只是封闭的产品提供者, 并非如此, 它是开放的生态系统, 它并非不是这样子, 会汇聚各类资源, 其目的在于为用户提供具有场景化特性的解决方案。
被称作"三翼鸟"的海尔智慧家庭生态, 属于生态品牌战略里的核心载体。该"三翼鸟"所要售卖的并非是单一的家电产品, 而是要向用户提供商诸如“智慧厨房”“智慧浴室”“智慧客厅”等不同场景化的解决方案, 用户能够依据自身需要, 灵活地对各类智能家电以及服务进行全面组合。
到2025年, 三翼鸟在全国开设了数量超过2000家的体验店, 其成为了海尔在转变之时, 从“卖产品”朝着“卖场景、卖服务”进行转型的战略支点。
案例：海尔从传统制造企业到生态型组织的转型之路
1984年, 张瑞敏接手了当时名为“青岛电冰箱总厂”的海尔, 那时它是一家亏欠147万元的街道小厂, 而张瑞敏干的头一件事, 乃是砸毁76台存在质量缺陷的冰箱, 这当中的“砸冰箱”事件, 变成了中国质量管理的经典事例, 还奠定了海尔“以质量为本”的战略基因。
20世纪90年代, 海尔运用“星级服务”策略, 架构起在国内家电范畴里最完备的售后维护体系, 从而使“海尔服务”蜕变为高质量之代名词, 助力海尔于家电市场构筑起坚不可摧之品牌防护屏障。
2005年, 张瑞敏提出“人单合一”。自此, 开始对传统科层制展开彻底改造举措。然而, 这一变革于初期之时, 遭遇了巨大阻力是这样的情况, 中层管理者出现大量流失现象, 原因在于他们的权力被剥夺了。并且, 外界也普遍存在质疑“人单合一”可行性的状况。
2010年代, “人单合一”模式慢慢趋向成熟, 雷神、日日顺等在内呈现的创业项目先后取得成功, 证实了此模式所具备的生命力。
2021年的时候, 张瑞敏正式辞去了海尔集团董事局主席这一职务, 由周云杰接替接任。在那次卸任演讲当中, 张瑞敏表达称: “我留给海尔的最为重要的资产, 并非是厂房以及设备, 而是‘人单合一’的那种基因。”。
在1984年起始然后至2026年经过时这段期间, 海尔历经了四十二年的发展进程。对于这家企业而言, 最让人产生敬佩之感的地方, 并非在于其将规模得以扩大（就在2025年的时候海尔集团营收超出了4000亿元）, 却是在于它在张瑞敏的引领之下, 持续不断地开展自我革命, 一直处于时代的前沿位置。
有着这样一句话, 即“没有成功的企业, 只有时代的企业”, 它说不定就是对海尔战略演进最为精准的一种注解。处在持续变化的时代里面, 只有持续去进化，才能够实现基业长青。
