存在很有意思的一种现象，当下年轻人进行装修，在挑选家电的时候，很少再一味追赶国外品牌了。
讲起来，在中国国内的家电企业范围当中，海尔这家企业其所呈现出来的表现，一直皆是颇显突出鲜明的。持续不间断地长达16年之久，稳稳拿取着全球大型家电零售量排行第一的名次。其业务范畴，早就已然跳出了往昔传统家电的界限，广泛覆盖了智慧家居以及大健康和数字经济这三大生态领域。在其旗下，有着8家已经成功上市的公司哎，还有十多家正等待着能够实现上市的企业，另外，还有一堆正处于正在孵化进程当中的创新型公司。
海尔，从当初凭借贩卖冰箱起步的小型工厂开始，直至当前时期呈现的物联网平台，究竟是凭借怎样的方式成功避开了“大企业必然走向衰败”这一魔咒呢？答案实际上仅仅是由四个字所构成的，即“人单合一”。
这模式于2005年被提出来，它不仅使得海尔自身的生存局面愈发稳固，还成为了全球商学院均在开展研究的实例，这是一种怎样的情况呢。
于是，海尔在这二十年当中究竟是怎样将“人单合一”做到透彻理解并实际运用的呢，它所采用的这一系列方法举措，又能够给予我们什么样的感悟与启示呢？
千亿营收背后的焦虑
对于海尔而言，2004年乃是一个具有重大意义的标志性节点，其营业收入成功突破了1016亿元，进而成为了中国家电行业里首个迈进千亿俱乐部的企业。
换做是一般的企业，说不定早就忙着去庆功，可张瑞敏却根本一点都轻松不起来。
他察觉到，公司之中，“大企业病”的迹象已然初现，部门数量不断增多，层级架构层层相管，信息在传递之时逐渐变味，基层员工与用户之间的距离逐渐拉大，对于用户真正需求一无所知，就连往昔的那股冲劲也有所减弱，增长速率显著放缓。
当时，这些问题尚未对实际业绩造成影响，然而，张瑞敏心里明白，这恰似房子的地基出现了裂缝，要是不趁早进行修补的话，迟早会引发大问题的。
事实上，早在海尔刚刚开始起步的时候，依靠“砸冰箱”这种方式来狠抓质量的那个年代，他就针对“企业究竟应该怎样去对待员工”这个问题，已经有过相当深入的思考了。
彼时，车间当中存在一位工人，其进行工作之际表现得格外出色，致使领导打算给予他一笔数目颇为可观的金钱作为奖励，然而，这位工人却摆动着手说道，“钱就不需要了，是否能够在《海尔人报》之上对我进行一次表扬呢？”。
这件事对张瑞敏产生了极大触动，以往，他一直认为马斯洛需求理论是正确的，即人必须先满足诸如温饱这类处于较低层次的需求，之后才会去追求尊重以及价值实现。
然而在现实当中，“被认可”这种情况，以及“想证明自己”这种心理，是存在于每个人内心深处的殷切需求，与所处职位究竟是高还是低，所获工资究竟是多还是少，并没有任何关联，是这样的。
企业不可以仅仅给员工发放工资，更加需要给予他们一个可以发挥能力、能够被他人瞧见的舞台。
2005年9月20日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上正式提出了“人单合一”，一边存在着“大企业病”的隐忧，一边具备对人性需求的洞察。
当前所说的“人”也即员工，“单”指的是用户价值，“合一”所表达的含意极为直白，员工若要实现自身价值，那就得事前帮助用户解决问题，努力创造出用户认可的价值，这两者紧密相连，缺少其中任何一方都是不可以的。
这不只是喊口号而已，这是他为海尔所开的“治病药方”，要打破科层制那一套，让员工从“按命令干活的机器”转变为“为用户创造价值的创客”。
组织变革
“人单合一”要落地，第一步就得对海尔的组织架构下狠手。
以往的海尔跟众多大公司相同，呈现“正三角”形状的科层制，总部确定方向采取决策举措，分公司传达指令，基层员工仅仅负责进行执行。
一层压一层，信息传递慢不说，还很容易跟用户需求脱节。
张瑞敏所要去做的，便是把那种“正三角”给完全颠倒过来，使得那最为贴近用户的人，以及最为了解用户需求的人，来实施决策。
为了实现这个目标，海尔干了两件挺“激进”的事。
最开始的一件事情是，将12000多名处于中间管理层次的人员进行裁撤，把原本那种层级众多、层层堆叠的架构给拆解得平整了。
这样做之后，信息无需再历经好几层的过滤，总部的想法能够直接传达到一线，一线所存在的问题也能够迅速反馈上去。
第二件是把8万多名员工，拆分成4000多个小微企业。
这些被称作“小微企业”的存在，可不单单是那种简简单单的小部门，它们具备着三项极为重要的实权，一为决策权，二是用人权，三乃分配权。
换而言之，小型团队自身能够确定所要制作的产品种类，决定招聘何种类型的人才，明确赚得利润后的分配方式，无需再等待总部下达任务，只需直接关注用户需求以寻觅机会便可。
比如说的话，你就能够明白的，以往要是存在着有用户渴望一款能够进行分开洗涤内衣以及外衣的洗衣机的情况，那是需要先去跟销售员讲的，销售员接着报给区域经理，区域经理随后再传递到总部产品部门这儿，部门开会展开讨论完毕之后还得去走审批流程，这么一系列操作完成下来几个月的时间都不一定会有动静的。
然而，当被拆分成小微企业之后，有一个负责洗衣机研发的小团队，这个小团队能够直接接纳到用户的需求，无需经过层层的汇报程序，自己便能够确定方案，还能够绘制原型，其反应速度加快了，快的程度不止是一倍呢。
以此种方式进行了实践达十年之久，“人单合一”逐步地、渐渐地从1.0阶段向上提升演变到了2.0阶段。
在1.0阶段里，其核心是“人的价值最大化”，主要致力于解决“企业和用户零距离”这一问题，使得员工围绕用户转动，而到了2.0阶段，情况就有了更进一步的发展，要达成“生态里的各方都能受益”这一目标，打破企业与合作伙伴之间存在的“墙”，进而一起去做增加的量赚取更多的钱。
恰是这两次升级，使得海尔，从一家仅仅是单纯的家电企业，转变成为了能够带着伙伴一同成长的生态平台。
“人单合一”到底怎么落地？
“人单合一”的实际好用程度怎样，并不需要去阐述过多繁杂的大道理，只要去看两个案例便能够明晰，其中一个案例是处于用户端的“懒人洗衣机”，另一个案例则是处于合作伙伴端的“海尔与建发合作”。
先说说“懒人洗衣机”的由来。
于去年7月的时候，存在这样的情况，有用户在社交平台之上给海尔留了言，其留言内容为，“每一次去清洗内衣，还有外衣，以及袜子的时候，都必须要分开来清洗，简直是太过麻烦了，那么是否能够制作出一款可以同时进行清洗的洗衣机呢？”。
倘若处于以往之时，这个需求或许便会被淹没于海量的反馈当中了，然而在“人单合一”的框架情形之下，负责洗衣机研发的那个小团队立刻就迅速地行动起来了是。
工程师迅速画出了设计原型图，并且在网络上发起了征集，很快就收到了一万多条来自网友的建议。
依据这些建议，他们对洗衣机进行了改造，使其成为小体积、大容量的三桶一体设计，这种设计不会占据空间，还能够将不同的衣物分开来进行洗涤。
有这么一款产品，它深受网友们的喜爱，网友们为其赋予了一个颇具生活气息、通俗易懂的名字，这个名字叫做“懒人洗衣机”。
产品刚一上市便摇身成为爆品，与“懒人洗”有关的各项话题，多达100多次，纷纷冲上热搜。
从一个用户的微小需求出发，转而发展到覆盖多种品类的产品套系，这便是“人单合一”当中“用户驱动”的切实威力所在，并非企业想要做什么便去做什么，而是用户有什么需求，继而就跟着去做什么。
再说说和厦门建发集团的合作。
往昔，海尔开展ToB业务时，大体上属于“一锤子买卖”，会参与招投标活动，在拿到项目过后便交付产品，这般一来合作即宣告结束，其与合作伙伴之间的关系颇为松散。
然而，在了“人单合一”2.0阶段之时，海尔的考核标准已然出现了变更，并非再去考量完成了多少项目，相反，是在于看给予合作伙伴创造了多少额外价值这样的情况。
起初，海尔与建发展开合作，此合作起始阶段呈现简洁状态，建发旗下的建发挥有轻工业务，该业务进行购买海尔的各类家电产品这一行为，并且每年二者之间达成合作所涉及的金额仅仅为几千万元。
但在“人单合一”2.0的模式下，双方的合作慢慢变深了。
卡萨帝，作为海尔旗下的高端品牌，为建发地产的样板小区打造了全场景智慧家居解决办法及计划，该方案涵盖从智能门锁到全屋家电多种设备之间的联动，凭借此方案助力建发的楼盘提高了竞争力，进而使其销售状况变得更好了。
此后，建发具备很强的供应链能力，以往主要从事大宗贸易，如今它为海尔的电商经销商，特别是那些于平台开设POP店的小经销商，解决“备货”的资金问题以及库存存在的问题。
经销商不用再担心压货没钱，建发也多了一块新业务。
许多年以来，建发一直在做海外贸易，当跟着中国企业出海之际，海尔拿来自身的海外运营经验，为建发的客户给予咨询，有时甚至一道去探讨海外合作的机会。
百年企业困局的答案
回过身去看那有着百年历程的企业历史，差不多所有规模较大的企业都会碰到同一个棘手难题，企业扩展导致规模变得越大，企业就越发容易变得刻板、呆滞，行动迟缓，反应不灵敏。
有企业企图借助更换首席执行官以及更改制度来解决问题，然而多数情况只是进行细微的修补，仅仅解决表面症状，却无法从根本上解决问题。
海尔的“人单合一”，从根源上解决了此问题，它并非在传统架构上进行调整，而是完全打破了“总部管一切”的模式，将权力归还给员工，把用户置于中心位置，把伙伴转变为一同做事的人。
张瑞敏讲过这样一句话，那就是，“组织的终极价值，并非是把人变为按指令行事的机器，而是要充分释放每个人的创造性。”。
这句话恰好精准地点明了“人单合一”的关键核心所在，企业并非老板所独有的“私人专属领域”，也绝非管理层用于施展权力的“特定舞台”，而是一个令员工能够达成自身价值、让用户得以获取满足感、使伙伴能够收获相应收益的平台。
只要每一位员工，都能够为用户创造出价值，每一个伙伴，都可以从合作当中获得益处，企业自然而然就能避开“大企业病”，始终保持活力。
此刻，“人单合一”已然历经20年，海尔呢，原本是一家家电企业，如今却成长为一个平台，这个平台覆盖智慧家居产业生态，也覆盖大健康产业生态，同时还覆盖数字经济产业生态。
可这绝对不会是终点，接下来的20年，伴随技术的进步和需求的改变，“人单合一”没准还会进阶到3.0、4.0阶段，开启更多组织形态的可能性。
其实对我们普通人来说，“人单合一”的启示不只是企业管理。
不说工作还是生活领域，“打破边界、聚焦价值”都是永不更易的道理，工作之际别单单瞅向“完成任务”，要多多思索“能给用户、给团队创造怎样的价值”，与人合作之时别仅仅计较“自己能盈利几何”，要多多琢磨“怎么共同把事情做好、共同获取收益”。
犹如海尔历经从“砸冰箱”转变至“懒人套系”这般的蜕变，唯有将每一个细节都切实做到位，并且把每一个需求都视作重要之事，才能够步伐稳健地前行，进而走得长远。
到头来，思忖几句实在的话语，这世间不存在永恒稳据顶端态势的企业，然则诸如海尔这般，得以精准寻觅“人和组织”两者之间关联，借助随变化而调整方向之举，总归能够行进得更为稳健。
20年时间，海尔予以证明，一旦找对那存在于“人和组织”之间的关系，不管企业规模有多么庞大，皆可维持住“恰似刚创业时所拥有的激情”。
这份实践，给那些期望长久发展的企业，给那些想要实现自身价值的个人，指明了一个清晰的方向，只要将人放置在恰当位置，把价值视作核心，便能够在变化了的时代当中，持续站稳脚跟。
