作者 | 吴婷婷
推荐 | HR新逻辑-HRL
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您可曾思索过, 销售员、企业一把手以及会计这三种人的薪酬存在着怎样的差异? 员工除了关注总共发放的金额数量, 还会在意自身所得的钱是由哪几个部分所构成的, 并且每个部分又该如何才能更高一些?
这些问题背后存在着薪酬模式, 是一种使身为劳作付出者的员工, 从其所属企业那里, 获取以多样形式呈现的报酬所形成组合的模式。
符合科学且具备合理性的薪酬模式, 应当达成赏罚分明的状态, 进而促使员工努力前行的方向, 与企业所期望达成的结果维持一致。
想要部门的业绩得以达成, 吗? 那么, 就应允承诺管理者, 在达成团队的业绩目标以后, 才能够去拿到100万, 这是属于年薪制的范畴。
渴望拿更多订单吗? 那就嘱咐销售员, 只要成全一个订单, 便给予10%的提成, 这属于提成工资制。
倘若想要实现多派件, 那么把每个件的定价告知快递员为5元便是可行之道, 这可是计件工资制哦……
期望员工能够有更多产出, 干部能够承担更多职责, 团队之间能够进行更多合作, 这些都可借助薪酬模式的设计, 将企业的导向传递下去。
最基本的四种薪酬模式
要弄明白薪酬模式, 首先得回应一个关键问题, 那请问, 你为啥付薪呢? 也就是企业是为员工的哪些因素去提供报酬的, 可以肯定这些因素都是能产生绩效的。
一般来讲, 付薪要素涵盖岗位价值、能力程度、业绩优劣、市场水准这四类。缘由在于劳动力市场同样遵循市场交易准则, 企业于雇佣员工之际实际上是在雇佣其劳动, 而劳动能够凭借难度、技术成分、结果产出、供需状况等要素予以衡量。这便是薪酬设计里的一项基础理论: 3P1M。
从以上四种付薪要素衍生出最基本的四种薪酬模式。
一、基于职位的薪酬模式：保守、按部就班
常规的科层制组织大多是这般薪酬模式, 可谓“千军万马过独木桥”, 职位架构以及人员架构皆是金字塔形状的。
薪酬跟职位有关联, 这种关联的假设基础在于职位要是越高, 那为组织所创造出的价值便越大, 然后组织就越得朝着职位去倾斜各类资源（像是薪酬、权力、隐蔽性福利等等）, 而员工唯有职位得到晋升之后, 才能够得到对应职位的较高薪酬待遇。
在军队、政府这般的单位里面, 此类薪酬模式是比较常见的。薪资待遇于职位之间有着一定程度的内部公平性, 这是它的优势所在, 而且它还能够起到鼓励晋升的作用, 不足之处在于:
二、基于能力的薪酬模式：关注过程多于结果
薪资按照员工所具备的能力来发放, 技能水平高的员工能获得更高的薪资, 而这其中所蕴含的假设前提是, 能力越强就越能够为组织创造出更为可观的业绩, 通过这样的方式鼓励员工去提升自身技能。
部分制造企业、研究所、高校等会施行能力工资制, 比如说, 依据职称（能力的综合展现）来支付薪酬。
优势在于鼓励员工不断提高能力水平，劣势也非常明显：
三、基于绩效的薪酬模式：只要财务数字也会导致短视
基于职位以及能力, 实际上先前所说到的那些都是过程, 存在过程并不预示便会有结果等情况, 所以部分企业把结果当作付薪的依据。结果常常所指的是具备财务数字性特征的结果, 缘由在于其好衡量, 既简单又直接, 就像收入、利润之类的。其中所蕴含的假设依据是“要啥考啥”, 倘若企业追求业绩, 那就针对业绩给予薪酬。
经常会出现在销售类型的企业之中, 薪资与业绩呈现出高度的关联性。其具备显著的优势, 能够促使职员去创造更多的显性、当下可见的成果, 然而也存在着不足之处:
四、基于市场的薪酬模式：容易造成内部不平衡
基于市场的假设前提, 是按照供需关系来确定劳动力价格, 当需要购买市场紧缺型劳动力的时候, 必须付出等于市场价甚至高于市场价的代价, 通常而言, 这是为了补足内部短板, 或者是进行外部竞争时的实施的人才策略。
对于一般企业而言, 存在这样的情况, 即在局部采用按市场定价的方式。要么是在创业早期, 急需成批招人, 然而却没有内部薪酬标准之时。这种做法具有方便引进市场人才的优势。不过, 也存在不足之处, 当企业拥有成熟的薪酬体系之后, 市场价格容易打破内部平衡。
常用的五种薪酬模式
大家在上一部分看到, 基于每一种单独的付薪要素来设计薪酬, 都会存在偏颇之处, 人力资本属于企业最为重要的资本, 薪酬作为这一资本的成本, 仍然需要进行综合考量, 与此同时还要兼顾个性。
于是, 上述那种仅含单一要素的薪酬模式, 在近些年里, 渐渐地被取代了, 主流的薪酬模式呢, 是综合考量3P1M这些因素, 并且是以特定人群的工作性质作为依据的。
一、岗位绩效工资制：综合考虑岗位价值与业绩
基于岗位绩效工资制的视角, 其偏向于内部公平性, 会兼顾职位价值, 还会考虑创造绩效的因素以此为员工付薪。
适用对象：中层管理人员，人、财物等职能管理序列岗位。
薪酬结构：年度收入=岗位工资+绩效工资
其一, 存在这样一种情况, 绩效工资能够依据考核周期的不同, 去划分成包含月度、季度等在内的奖金方式, 像半年、年度绩效奖金之类的。需要特别留意记住的是, 可以明确说, 绩效工资应当具备有奖有罚这种特性, 才能够充分体现出绩效之间的差异。
内部具备横向可比较性呈现为一种优势, 岗位价值处于较高水平的, 以及业绩表现较为突出的, 其工资相应也会较高。该模式的引导方向是, 员工通过提升自身能力从而获得岗位晋升, 凭借提升工作业绩去获取奖金。然而, 这套薪酬模式实则存在不足之处, 那便是它在开展时需要具备两个重要前提:
1. 要进行岗位称重, 也就是岗位价值评估, 而且岗位价值展现出投入、过程、产出等方面多维度状况下, 对岗位价值难度产生影响的诸多因素。
2. 开展绩效管理是必要的, 倘若不然, 绩效工资的发放便无凭证依据, 而且绩效考核必须达成科学、合理、公平的标准 , 不然绩效工资也难以使人心服。
二、年薪制：引入契约化管理方式
年薪制, 是针对高级管理者的一种薪酬方式, 需约定在达到设定的目标绩效之后, 才会兑现相应的目标薪酬, 其背后蕴含着契约化管理的思路, 也就是“达成何种业绩便给予怎样的薪酬”。
适用于核心管理人员, 其中涵盖高层管理者, 以及核心管理中层里的管理序列岗位。
薪酬结构：年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金
年薪制区别于第一部分所讲的那种单一基于绩效的薪酬模式, 其有着不同之处, 这种不同之处在于对薪酬结构进行了拆分, 它采取固定工资来保障基本生活, 还运用绩效工资用来体现常规业绩, 并且借利润分享去体现超额业绩。
优势是, 把高级管理者薪酬同企业、所在部门以及个人业绩关联起来, 营造出企业与高管本人的利益共同体, 进而充分激发其内动力。不足在于, 鉴于核算周期为年度, 这有可能引发短视行径, 高管为了当期业绩, 出现“把成绩透支在本届, 把问题留给下届”情况。
三、提成制：工效强挂钩
提成制存在两类方式 , 一类为 “高保底、低提成” , 另一类是 “低保底, 高提成 ”, 这里所说的高与低 , 皆是相对于同行来讲的。若保底高 , 那么员工待遇会趋于稳定 , 相应地 , 其斗志和饥饿感都会慢慢减弱 , 这种方式适用于市场份额稳定的行业。要是保底低 , 那么员工待遇和业绩的关联度就会很高 , 员工斗志变得很强 , 此方式适用于市场空间大的赶超型企业。
适用对象：销售类岗位。
薪酬结构：收入=底薪+销售提成奖金
销售提成奖金=销售提成基数*提成比例
在该模式里, 其优点是, 底薪比例于总收入里所占的份额通常不算高呵, 仅能起到保障基本生活的功效, 将人工成本给最小化了。销售提成直接跟销售业绩相挂钩, 对销售员的激励效果是十分显著的。而不足之处在于:
1. 企业达成的业绩通常是经由很多方面的因素所造就的, 这般看来像是那个产品不错、平台规模较大、品牌知名度较高等之类情况存在的, 那么怎样合乎情理地去界定销售在业绩里所含的比例这事儿是比较关键重要的, 要是激励过度了就会致使企业内部和研发还有生产等相关环节出现不平衡的状况。
2. 企业业绩处于良好状态之际, 有可能销售员会借此而获得好处, 能够实现“同富贵”, 然而当企业业绩不佳之时, 销售的难度变得更大了, 在此情形下销售员的离职率较高, 无法做到“共患难”。
3. 当大规模施行提成制时, 极易致使唯业绩论的情形出现, 在此情况下明星销售员的话语权会过度膨胀, 导致其对组织规则抱持公然藐视的态度。
四、项目制：与项目管理强关联
用按项目开展工作的岗位适用项目制, 像设计院、工程公司、咨询公司这类, 企业着重追求项目的“成本、质量、进度、安全”, 所以薪酬发放跟项目数量、质量、回款等相联系。
适用对象：按项目开展工作的岗位。
薪酬结构：收入=能力工资+项目奖金+绩效奖金
依据项目里参与的人员角色来确定这些能力工资, 比如说通常会有项目总监, 另外有项目经理, 还有项目成员等情况, 它们所占的比例相对较小, 仅仅保障基本而已。项目奖金是主要部分, 它是按照项目数量与标的相互挂钩来确定的。绩效奖金所占比例较小, 这是因为要防止员工只关注数量却不重视质量才设置的, 其导向在于项目质量以及客户满意度。
项目制具备的优势体现为, 薪酬发放跟项目达成状况紧密相连, 推崇以多快好省的方式去把项目任务完成得很好。然而其存在的不足之处在于, 一般情况下项目回款是和项目推进进度相互关联的。由于现金流动的周期太过漫长, 致使员工奖金发放的周期也比较长, 从而很难实现即时性的激励效果。举例来说, 好多设计院在当年开展的项目, 要一直等到下一年才能够获取到相应奖金。
五、计时/计件工资制：多劳多得
计时/计件是主要以有形的产出为依据付薪，付出与回报成正比。
适用对象：生产操作序列岗位。
薪酬结构：收入=基本工资+计件（时）工资+加班工资
以上基本工资, 一般而言是当地最低工资标准, 其作用在于保障基本的生活所需, 而占比较大的部分是计件（时）工资, 这部分工资能够体现工作所产出的成果, 另外, 加班工资是按照国家所规定的标准来进行发放的。
员工收入同工作产出紧密关联, 这是优势, 它易于量化, 能实现多劳多得, 对生产操作类岗位员工有着较好的激励成效。其不足在于, 这类情况对企业的生产管理提出了要求, 生产过程记录得完整, 生产基础数据像数量、质量等都得准确记录。并且要开展定额管理, 在人员配置恰当、生产任务有适度富裕时采用计件工资制。
能看到, 当下常用的五种薪酬模式, 其那基本结构, 却是组合了固定工资与浮动工资, 只不过, 固定工资设定可以按岗位, 也可以按最低工资, 又或者是固定的数, 以此来起到保基本的作用。
与业绩、产出等因素相关的浮动工资, 能发挥激励功效。薪酬模式以及薪酬结构, 都能够依据企业需求予以设置, 减少固定部分的比例, 增大浮动部分的比例, 妥善平衡保健因素与激励因素。
在进行薪酬结构的具体设计时应注意：
1. 固定工资是买时间，只要员工按规定出勤就可发放；
2. 绩效工资, 是用于购买超出预期的绩效, 它只有在做出超过目标的业绩的情况下, 才可以发放, 并非是固定发放的。
3. 效益工资, 像利润分享或者股权期权这类其他中长期激励情况等, 属于购买潜力范畴, 也就是针对未来的业绩表现说的, 它只会发放给那些跟企业价值观相契合, 且具备较大未来发展潜力条件的员工, 一定要记住不能像撒胡椒面那样普遍随便授发标点符号。
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