很多地方, 国企负责人踩坑了, 拿着省属的一套方案, 硬是套用到市属平台上, 要么改革力度超出标准而被问责, 要么步子迈得太小, 导致完不成考核。省属国企注重产业布局, 以及国资的保值增值；市属国企注重城市运营, 还有民生保障, 两者的权责、薪酬、组织、治理逻辑完全不一样, 下面直击一线高频痛点, 分省属、市属差异化去给出落地解法。
针对问答 1: 国企各层级存在着权责难以分清的状况, 那么该通过怎样的方式去梳理划分? 省属与市属在操作方面又存在着什么样的区别? 回答是: 首先要确定边界, 接着对其进行分层以确定权利, 省属注重管控的平衡, 市属则注重政企的分离。
1.省属国企权责划分核心逻辑
省属企业中, 存在着多产业集团, 并且是跨区域进行经营的, 其核心矛盾在于, 省国资委、集团总部、产业子公司这三层的权责, 出现了相互冲突的情况。
实操步骤：
① 将国资监管权责通过清单化进行厘清, 把投资审批、股权转让、薪酬总额、干部任免这四类事项制成负面清单, 对于超限额项目由国资委直接审核, 而常规经营事项则全部下放到集团董事会。
② 总部仅仅把控战略、风控、资金、考核这四大权限, 将生产、销售、项目落地的权限下放至二级产业公司。
③ 严禁总部部门对其直接进行子公司日常经营的干预行为, 要建立起权责追溯的台账, 一旦出现越法的干预情况, 就要将其纳入年度改革的扣分范畴。
采取痛点的解决办法是, 省属集团存在着容易出现总部机关呈现臃肿状态, 并且管得过于细致的情况, 此时如果直接推行“总部去行政化”, 那么就要将非核心职能剥离至市场化平台。
2.市属国企权责划分核心逻辑
市属国企设有多个涉及城市投建、文旅、公交、保障房的平台, 其核心矛盾在于, 市政府各局办与国资中心、市属集团、项目公司之间, 政企边界模糊, 住建、交通、财政多个部门分别向其派任务。
实操步骤：
出台一份关于政企权责分离的备忘录, 其中明确规定，政府仅仅只是制定涉及民生方面的任务清单以及付费标准, 而不会去干预插手项目的招投标事宜, 和人员的调配工作。
公益性项目单独核算、财政兜底，市场化业务自主经营；
② 在集团这个层面上, 区分出来两类子公司, 其中公益类子公司, 其权限被收紧, 具体表现为成本管控以及人员编制报批方面, 而市场化经营性子公司, 则是充分放权。
其三, 将局办对口分管机制予以取消, 促使全部的权责都归集到市国资监管机构, 并且令其统一展开履职工作, 从而杜绝出现多头指令的状况。
4.差异化关键提醒
对于省属放权而言，其模式是 “放经营、控资本” ；市属放权的模式则是 “分公益、活市场” , 要是将省属放权的模式原封不动地照搬过来, 那么极易出现糟糕结果的情况就是市属公益平台亏损失控。
问答二问的是国企薪酬改革该如何去做, 省属和市属有着两套不同的落地路径, 答案则是省属要去对标行业市场化, 市属是分岗分类, 基于公益市场双轨制来进行。
1.省属国企薪酬改革实操方案
省级所属的产业集团, 其竞争的属性较为强大 , 核心所具有的目的是: 将工资固化的状态予以打破 , 与行业薪酬进行对接。
薪酬总额联动指标分为, 绑定营收, 绑定归母净利润, 绑定国有资产收益率, 利润超额部分按比例计提增量工资的情况, 亏损时刚性压降人工成本的情况。
② 进行分层差异化定薪, 高管实施任期制契约化管理, 年薪以省内同行业上市国企为对标, 中层、核心技术岗推行职业经理人协议工资，其不受工资总额基数限制, 普通职工则以岗位绩效工资作为主要方式。
③限制界限: 设定薪酬差距的上限, 使管理层与一线职工薪酬的倍数符合规定, 防止出现旱涝保收的情况, 若连续两年未达成考核目标, 则下调高管薪酬并调整岗位。
2.市属国企薪酬改革实操方案
市属企业一半公益、一半市场化，不能一刀切涨薪降薪。
薪酬体系有双轨, 公益板块含公交、水务及保障房, 此板块执行政府核定工资标准, 其绩效侧重于服务满意度以及民生保障完成度, 市场化板块包括城市开发、文旅运营, 该板块参照省属企业市场化薪酬机制。
② 项目制灵活薪酬, 城市更新开展项目提成, 针对城市更新项目团队, 产业园开发实施项目提成, 针对产业园开发项目团队, 项目盈利时兑现绩效, 项目亏损时扣减团队绩效。
③ 兜底进行管控: 市属国企的工资总额, 每年都要向财政局、国资局进行双审批, 公益性板块绝不能够盲目地去拉高薪酬, 以此来避免财政负担出现加重的情况。
4.避坑提醒
相当数量的市属企业, 简单直接地照搬省属企业的全员市场化薪酬方案, 结果呢, 公益板块的人工成本急剧飙升, 财政方面并不能够给予兜底, 进而导致改革在进行到中途的时候就被迫叫停, 其本质原因在于没有清晰地分辨清楚这两类企业的功能定位。
问答三: 组织变革的完整流程是什么, 省属以及市属推进的节奏差异究竟在哪里呢? 回答是: 省属的情况是, 先进行产业的整合, 之后再去精简机构；市属的情况则是, 先把政府职能给剥离掉, 然后再实施分类重组, 进而统一标准化的改革流程(这是全国所有企业都通用的)。
1. 进行摸底诊断, 梳理业务板块, 梳理冗余部门, 梳理重叠子公司, 梳理人员编制。
2. 从功能方面进行分类, 要区分出市场化经营主体, 还要区分公益性平台, 以及闲置低效资产。
3. 架构重新构建, 对集团总部的组织架构予以调整, 对一级下属公司的组织架构也进行调整, 清理那些有名无实、形同虚设的企业。
4. 定岗定编：精简机关人员，推行竞争上岗、末等调整；
5. 配套机制落地：权责清单、薪酬体系、考核办法同步出台；
6. 试运行 + 动态优化：半年一次复盘调整架构与流程。
省属国企专属推进节奏
周期 6-10 个月，核心动作：产业整合优先
1. 第一步：同业同质化子公司合并，减少内部竞争；
2. 第二步：压缩总部机关部门，取消重复管理处室；
3. 第三步, 要新设一个市场化的事业部, 其中技术板块要实现独立的市场化去运营, 贸易板块同样也是要独立进行市场化运营。
难点：跨市子公司整合协调难度大，需省国资委统筹推动。
市属国企专属推进节奏
周期 3-6 个月，核心动作：政企剥离优先
1. 第一步, 将政府交办的行政类事务进行剥离, 把它移交给主管部门, 企业只是保留经营方面的职能。
2. 第二步, 拆分那种有着“一套班子两块牌子”情况的企业, 将公益业务与市场化业务分设成独立的主体。
3. 第三步, 要将临时项目办进行精简, 还要精简协调类内设机构, 对于项目人员, 采用外包模式, 并且采用临时聘用模式。
困难之处在于, 政府各个部门, 不愿意放开手中的业务, 导致改革的时候, 很容易出现停滞不前的状况, 因而需要市政府, 出台专门的改革文件, 进行强有力的支持。
一问一答的第四个问题是, 省属以及市属国有企业改革过程当中最大的存在差异的阻碍点, 要怎样一次性将其解决呢? 回答是, 核心的阻碍点总共分为两类, 与之相配套的政策需要按照不同层次来进行设计。
1.省属国企核心卡点：产业布局分散、市场化激励受限
求解方式: 依靠省级国资基金, 促使跨地市产业互相整合；颁布省属企业职业经理人专门政策, 放宽薪酬以及持股试点管控的限制, 在省级层面统一规划容错机制, 容许创新业务适当进行试错。
2.市属国企核心卡点：公益任务与市场化经营冲突、财政约束强
其解决办法为, 构建起公益性业务补偿的机制, 促使政府实施的购买服务达成常态化, 市场化的子公司要进行单独的考核, 还要单独开展核算, 且不与公益板块出现的亏损相互对冲, 市国资专门设立小额改革容错清单, 并非所有事情都要上报至市政府多个部门进行审批。
关于此情况, 你会持有怎样的看法, 你们所处的究竟是省属集团还是市属平台? 在进行权责划分、薪酬改革以及组织重组的过程当中, 遭遇到了哪些致使落地受阻的难点? 欢迎留下言论进行交流沟通。
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