1984年, 张瑞敏当着众人的面砸毁了76台存在问题的冰箱, 不少人觉得砸出的是“质量”。四十多年后再回首, 那一锤切实砸烂的是传统科层制企业的上限 , 海尔后续做的每件事 , 实质上都是在回应一个问题: 当一家家电企业成为全球第一后 , 还能朝着哪里发展? 2026年6月29日 , 张瑞敏在《人民日报》发表署名文章《以创新破局 向生态发力》 , 全面梳理了海尔四十多年发展的三大感悟。假定仅仅去看标题, 这无疑是企业家谈及经营感悟；然而要是将其当作一份商业拆解报告来进行阅读, 这实际上是海尔从“产品获取利润”迈向“管理予以输出”, 进而再到“生态达成变现”的一整套完整路径的拆解。## 凭借“打破科层”赚取的首笔利润海尔创业的经历不少人有所知晓, 可真正值得剖析的是张瑞敏在创新层面所讲的那句话: “**裁撤了中层管理部门, 数以万计的管理人员转变为自主创客**”。这绝非是关于“扁平化”的轻微调整——这是直接对企业盈利的根源逻辑进行了改换。怎样才是传统家电企业赚钱之道? 凭借着规模效应, 也就是通过建造工厂、铺设渠道以及压制成本, 其方方面面获取的每一笔利润皆源于对供应链以及渠道的把控。该种模式存在的致命之处在于路径产生依赖的共性, 即越是取得成功便更惧怕改变。海尔在2005年提出“人单合一”理念之际, 所做的首要之事便是裁撤掉所有中间层级的管理人员配备。多达一万余位管理人员不再是从事指挥他人劳作的角色, 转而成为径直面对用户的创新者团体。这一行为所具备的商业价值, 相较于表面呈现出来的状况要深刻许多。有着层级分明的管理层级设置的企业获取利润依靠的是“管理活动所产生的效率”, 而践行“人单合一”理念的企业获取所盈利靠的是“针对用户需求做出反应的速度”。有这样一种情况, 当一万多个小微单元, 它们每一个都能够独立地去感知市场, 并且能够迅速地做出决策时, 海尔的底层逻辑, 它就从原本的“规模驱动”, 转变成为了“创新驱动”。数据给出了相应的佐证, 具体是这样的: 这个在2005年从青岛开始的管理实验, 到如今, 它已经成为了首个由中国原创、经过ISO认证的国际管理标准, 全球75个国家和地区的8.2万家企业, 它们正在实践着它。从“自己用”转变到“卖标准”, 这是海尔在管理层面所完成的一次关键变现。## 海外收入过半, 家电巨头靠什么撑住增长? 规模变大之后极易被问到的问题便是: 还能够上涨多长时间? 海尔给出的答案隐匿于两组数据当中。其一, 连续十七年在全球大型家电品牌零售份额方面处于首位, 单个品牌的全球市场占有率达到了百分之十二点一。这并非是“中国第一”, 而是“全球第一”, 并且在位时长高达十七年——表明这并非借助某一年的市场红利攀升上去的, 而是凭借系统能力稳固守住的。其二, 更为紧要的一组数据是: 海外收入在海尔智家总收入里所占比例为百分之五十三。这究竟意味着什么呢? 有诸多中国企业, 其全球化尚处于“把货卖出去”这般的阶段, 然而海尔呢, 在海外有着35个工业园, 还有173个制造中心以及10大研发中心, 已然达成了研发、制造、营销“三位一体”的本土化布局。若翻译成商业语言便是, 当关税、地缘政治、供应链中断等外部冲击出现之际, 海尔的利润来源是分散开来的, 风险是分散开来的, 增长同样是分散开来的。这并非是一般意义的出海, 实则是真正转变成为了一个全球公司。财报层面的支撑更为具体, 2025年, 海尔集团全球营收达4268亿元, 利润总额为322亿元, 同比均增长超6%。在大家电这个存量竞争行业, 双位数以下的增速可被理解, 然而能在全球范围内持续正增长且利润同步跟上, 这表明规模并未对利润率产生反噬。## 产品企业是有限的, 生态企业是没有天花板的, 第三点也是张瑞敏整篇文章最反直觉的判断, 传承的重点并非选接班人, 而是要让企业变为“自进化”的生态。传统企业传承的逻辑在于, 先是创始人退休, 接着选定接班人, 然后延续战略。此模式存在一个根本问题, 那便是它假定市场环境以及竞争逻辑在未来几十年内不会出现根本性的变化。然而张瑞敏的答案有所不同, 他觉得传承的本质是“传火种而非传权力”, 企业应当“自我进化而非自我僵化”。这段话听上去较为抽象, 不过看一下海尔的实际行动就明晰了。站在第四次工业革命的路口, 张瑞敏得出的判断是: 产品正被场景所取代, 行业正被生态所覆盖。企业不该仅做单一产品, 而是要变为一座充满无限生机的生态花园, 海尔旗下的高端品牌卡萨帝就是对这条逻辑的产品级验证, 从2006年创牌开始, 到2026年的这20年期间, 卡萨帝品牌价值由505.81亿元攀升至1078.35亿元, 销售规模从22亿增长到380亿, 达成了超过17倍的增长。可以表明的是, 这个成绩单能够说明, 海尔所提出并践行的“生态”并非仅仅只是一句用于宣传的口号, 而是有着实际意义与价值的。当存在这样一种情况, 即有一个传统家电品牌, 它依靠高端化、智能化以及场景化等多方面的举措对自身进行重新塑造与定义的时候, 该品牌旗下的每一块具体业务都具备能够实现独立变现的能力。回溯到40年之前, 海尔当时仅仅是一家依靠借钱来发放员工工资的规模较小的工厂。然而在经过了40年的发展历程之后, 它所交出的一份答卷呈现出这样的成果, 那就是在2026年的时候, 其品牌价值达到了6162.96亿元, 并且连续23年在众多中国品牌当中名列前茅, 处于三甲的位置, 同时还连续8年成功入选全球品牌百强之中。张瑞敏在文章的最后部分如此写道, 持续实现生长、不断进行进化, 这既是海尔能够发展到如今这般状况的秘诀所在, 也是其在迈向未来的进程中绝对不能有所改变的内在基因。从一开始砸冰箱, 到后来砸科层, 从单纯卖产品, 到进而卖标准, 从本是家电企业, 到转变为生态平台, 海尔的增长天花板, 并非在于它做了怎样的产品, 而是在于它选择不再将自身定义为那种只是“做什么产品的企业”。
