你有没有留意到呢, 在制造业老板这个圈子当中, 这两年忽然之间流行起了这样一句话, 那就是“计件工资是毒药” , 还有“计时工资是枷锁”。
我曾见过几百家工厂, 其中有年销售额达1.2亿的汽配厂, 还有年销售额为2.8亿的电子组装线, 差不多每三个老板当中, 就有一个因薪酬设计而被逼得陷入失眠状态。就在去年秋天时, 我所辅导的一家位于东莞的注塑厂老板, 在半夜给我发送语音, 他说: “胡老师, 我的工人越是采用计件方式, 就越发懒惰, 良品率下降了8个点, 产能反倒降低了, 我是不是应当改回计时的方式呢? ”。
我直接回他一句：“你改回去，死得更快。”
这并非是在危言耸听, 依据我们的咨询经验而言, 在制造业薪酬设计当中, 最大的坑并非是计件或者计时其自身, 而是老板运用“一刀切”的思维方式, 将员工视作流水线上的螺丝钉。在今天的这篇内容里, 我不会跟你讲述理论方面的内容, 只是讲述你在自己工厂之中, 或许已经陷入的三个危险信号。
1. 你的公司，有没有这三个危险信号？
第一个信号：计件工人只求数量，不问质量。
家具厂年销达1.6亿, 我们曾为其提供服务, 该厂生产板式衣柜, 老板自行折腾长达大半年, 将计时方式改成了计件, 那么结果如何呢? 三个月过后, 产线效率的确提升了12%, 然而退货率却从2.3%飙升至6.7%, 客户投诉堆积如山, 售后成本每月额外多出18万。
老板着急得不停地跺脚, 说道: “我给的钱明明已经更多了, 可是他们怎么反而不认真去干活了呢? ”。
我向他发问: “你所定的计件单价依据什么来确定? ”他这样回应: “按照件数来计算，付出更多劳动就能获得更多报酬。”我向他讲道: “你出现错误的点在于, 仅仅是考量了‘多劳’这一方面, 却没有将‘好劳 ’纳入计算范畴。工人们只为了能够得到更多的金钱, 就不顾一切地加快速度, 致使板材出现毛边现象、打孔位置发生偏移、封边牢固程度不够——伴随这些问题出现, 质检人员根本就没有办法全部检查出来。你每一次产出一件次品的话, 最少都要损失掉原材料的成本、返工所耗费的工时以及客户的违约金, 经过折算之后, 一件次品实际所造成的亏损在50至80元之间。而工人每多制作一件产品的话, 才仅仅多赚取2块钱。那么他又为什么要为你的产品质量去承担责任? ”。
这便是典型的“激励错配”, 计件工资倘若仅仅与数量相挂钩, 却不与良品率相挂钩的话, 那就等同于在为次品发放奖金。
第二个信号：计时工人磨洋工，整体效率低下。
讲讲那家打算改回计时方式的注塑厂, 老板跟我说, 他以前尝试过计时, 那时, 工人上班时玩手机, 上厕所花费半小时之多, 换模时特意拖延时间, 一个班次8小时, 可有效产出仅仅5.5小时, 人均产值从每月2.8万, 掉到每月1.9万。
他原本觉得计时是公平的, 然而最终却演变成了“大锅饭”的状况。工人们心里这样想着: “不管是干得多还是干得少, 都是没什么差别的, 那我又何必把自己累得要死呢? ”。
依据我们的咨询数据而言, 在人数为一百至五百人的制造企业当中, 存在着纯计时制的工厂, 其平均人均产值相较于计件制而言, 低了百分之二十二至百分之三十五。然而, 更为可怕的是, 计时制能够滋生出“职场老油条”, 也就是那些技术良好的老员工, 当他们发觉干得多却没有回报时, 要么选择辞职, 要么也开始磨洋工。最终, 工厂所留下的都是混日子的, 而离开的都是有能力干活的。
第三个信号是, 不论文字拼写还是语句语法, 都忽略了一个重要特点——逻辑连贯, 无论计件还是计时, 都忽视了一个关键变量——团队协作。
我曾对一家年销售额达2.2亿的电子厂进行辅导, 其装配车间有120人。此前他们采用计件方式, 然而工序之间出现了极为严重的脱节状况: 上游工序速度快, 下游工序速度慢, 致使中间堆满了半成品。工人们为了争抢订单, 甚至出现互相藏匿工具、抢夺工位的行为。车间主管表示: “胡老师, 我如今每天并非在管理生产, 而是在处理打架事件。”。
随后, 我们进入场地进行了诊断, 找寻到根本问题并非在于计时或者计件的方式, 而是在于 “薪酬结构里不存在协作的 factors”。就算你个人干活速度再快, 要是前后的工序出现阻碍停滞了, 那么整条生产线依然会停止运作。即便你干活速度再慢, 只要团队之间配合得当, 整体的生产线效率相较而言反而是高的。
2. 一个案例：28天，帮一家汽配厂把人均产值提了19%
今年，我们团队服务一家浙江的汽车零部件厂, 年营业1.8亿, 员工有380人。去年, 老板自己独自折腾了6个月, 更换了3套薪酬方案: 一开始计时, 却发现效率低下；随后改为计件收费, 良品率却下降到了89%；接着又改成“底薪+计件”, 然而成本却急剧增加, 利润反倒自8%下滑至4.2%。
老板后来讲道, 若是早晓得专业的事宜交付给专业的人士, 那我起码能少亏损200万。
我们的那个咨询团队进去之后, 仅仅花费了28天, 就把根因给锁定了, 还设计出了一套“三级薪酬联动机制”。
第一层: 属于个人方面的维度范畴, 在保留计件基数的同时, 还引入了“良品率系数”要素。要是当天的良品率未达到95%的标准, 那么计件单价将会打8折；而要是高于98%, 单价则会向上浮动15%。有工人进行了会计核算: 本来做100件, 其中存在5件次品, 能挣得200块；如今同样做100件, 良品率为98%, 单价上浮15%, 最终挣得230块。并且次品数量减少了, 返工所耗费的工时也降低了, 工人的实际所得收入反而比之前更高了。
第二级, 是工序维度, 这里引入了“工序间协作系数”。要是前一道工序因质量或者速度方面的问题, 致使下一道工序停工, 那么前工序要承担停工损失的一半, 就是折算进工资扣减。与此同时呢, 如果整条产线在当天达成了目标产量, 全员会额外获得一笔“协作奖金”, 每人每天是30到50元。而这个设计直接把抢单、藏工具的现象给消灭了。
处于第三级别的是团队维度, 会设立月度的“效率标杆奖”, 是以产线作为单位的, 那些人均产值在排名当中位列前三的团队, 其全体成员能够额外获得800到1500元的奖金。这笔奖金是由车间主管依据协作表现来进行分配的, 不过这一分配必须要保持公开透明。
那么结果究竟如何? 在历经28天之后, 此车间的人均产值出现了变化, 自原本的2.1万每月提升至2.5万每月，实现了19%的提升幅度；良品率也有变动, 从89%上涨到了96.7%；工人的平均月收入同样有增长, 从5800元涨到了7200元。就连老板自己都难以置信说到: “胡老师, 你们究竟是怎样达成的? 我折腾了大半年, 钱没少花, 却搞得愈发混乱了。”。
我讲, 由于你仅仅瞧见了计件以及计时, 却没瞅见薪酬背后的“激励结构”。你若把工人当作个体, 那他们就会只为自身；你要是把工人当作团队, 那他们才会为工厂。
3. 三个动作：今天下班前就能试
动作一：立刻盘点你工厂里“计件单价”是否只跟数量挂钩。
拉开你手头的工资表, 寻觅那个月产量处于最高状态然而退货率同样处于最高水平的工人, 核算一番账目: 看一看他额外多做出了多少件产品? 瞧一瞧他的次品率较之于其他人究竟高出了若干? scrutinize 他所产生的次品致使的返工成本以及材料成本, 是否明显超出了他依靠计件所赚取的工资数额? 若是这种状况, 那么就在明日着手去修订计件规则, 引进名为“良品率系数”的考量因素呢。即便只是先行尝试于其中一个车间, 持续运行 30 天, 去观察相关数据的具体变化情况。
动作二：选一条产线，试行“协作奖金”。
选出一条最令人头疼的产线, 而非改动全厂, 设定一个单日目标产量, 比如300件, 要是达成, 当天全体员工每人额外获得30元, 钱虽不多, 可工人会开始主动协助前后工序, 运行两周, 观察人均产值以及停工时间的变化, 我敢打赌, 停工时间至少会降低15%。
动作三：让车间主管做一次“薪酬面谈”。
你亲自去, 或者让主管去, 去找这三个处于关键岗位的工人, 就好比调机师、质检员、装配组长这类, 去问他们三个问题, 第一个问题是, 你是不是觉得当下的工资是公平的, 接着第二个问题是, 要是你能多干百分之十, 你愿不愿意, 然后第三个问题是, 最让你不想去干活的其中一件事会是什么, 把答案写下, 你将会发现, 百分之九十出现的问题并非和拿钱、金钱有关, 而是和规则有关系。
若你不愿持续遭受“伪薪酬”暗暗地掏空, 此刻, 马上着手去查验你工厂的工资表。将其转发予车间主管以及财务, 今晚即刻召开一场紧急会议, 探讨“良品率系数”怎样予以落实。
您瞅见这儿, 没准会发问诶: “道理全明白, 可咋去落地, 细节繁杂得很, 实在没办法着手? ”加关注, 去找有着十年落地咨询经验的胡老师咨询, 再私信关键字“绩效 + 行业”, 能享受 25 分钟免费专人专项诊断, 进而高效规划出落地解决办法。
