企业提高绩效工资比例前，先算清这笔隐藏的管理成本
有不少企业, 在对薪酬结构予以重新设计时, 会将较多的工资, 从固定的部分, 调整至绩效的部分。这个方向, 其本身并非稀奇 , 老板期望人工成本具备更大的弹性, 员工的收入能够与结果相挂钩, 部门运用数据进行表达也会更加容易。
然而, 当真正得以落地之际, 众多企业会发觉, 工资的确变得更为“浮动”了, 可是管理成本却率先攀升上来了。员工询问为何少发, 主管声称考核口径乃是HR所设定的, HR 表示结果源自业务部门, 财务仅仅能依据表格进行计算。最终, 原本意在提升效率的绩效工资, 演变成了每月发薪日的全新争议。
原因很简单：改工资公式，不等于建好绩效系统。
一个能够站得稳的绩效工资体系, 在其之前起码得存在五个环节, 分别是目标设定, 过程记录, 结果确认, 计算复核以及异议处理。目标要是到月底才去补充的话, 评分就很难让众人信服；过程要是没有留下痕迹, 那么评价就极易变成主管的个人印象；员工倘若不清楚结果的用途, 发薪之后自然而然就会追问。
这事同样是企业特别容易出现漏算情况的成本。从表面瞅, 固定工资金额的确被降低了, 而绩效所占的比例明显提升了；可从实际角度去剖析, 主管人员得耗费时间去获取数据、进行打分以及去开展谈话工作, HR还得不停地去解释相关制度、合同、围绕考核表与工资表的详细情况, 财务方面更是得保证发放口径维系一致状态。不管哪种情况, 绩效占比越高的时候, 前端管理所涉及的链条就越发丝毫不容含糊。
需要更加留意的是, 发放名称发生改变并不意味着性质会自动产生变化。在国家统计局所规定的工资总额组成当中, 奖金、以及津贴和补贴等均属于工资总额组成的一部分。当涉及到劳动报酬、合同约定、还有社保缴费基数等相关问题时, 绝不能把“换个名目”当作确定处理办法。具体的口径还是要结合企业制度、劳动合同、实际发放情况以及当地执行要求再进一步去确认的。
稳妥的企业做法, 是先进行小范围验证, 而非直接推及全员。可挑选一个准备提升绩效比例的部门, 取出过去三个月的真实任务及记录, 让两名主管在不交流的情形下, 依照同一套规则各自计算绩效。要是结果差异显著, 那就表明问题并非出在员工身上, 而是存在于目标、记录或者评分规则方面。
一直等到, 两名主管针对同一批记录, 能够得出大致一样的结果之后, 再来进入员工沟通、制度评估以及试运行。如此这般去做, 速度会慢一些, 然而却能够减少后续出现的争议。
薪酬结构的调整, 并非是将数字从固定栏移至绩效栏这般简单, 而是要达成岗位目标、业务记录、考核结果以及发薪依据之间能够相互作出解释。工资是能够进行浮动的, 然而管理却是不可以浮动的。
