平衡计分卡, 将战略目标, 从财务这个维度进行拆解, 从客户这个维度进行拆解, 从内部流程这个维度进行拆解, 从学习成长这个维度进行拆解。
各部门承接相关维度目标, 其中, 研发部承接“新产品上市数量”这一目标, 销售部承接“新客户增长率”这一目标, 此为部门KPI。
· 个人KPI： 岗位职责+部门KPI分解。
· OKR的补充应用（适用于创新/项目型岗位）：
· 目标（O）: 进行性质确定, 起到激励人心的作用（比如说: 塑造处于行业前沿位置的可供用户享有的体验）。
该关键结果（KR）是定量的, 是能够衡量的比如NPS这种情形下这个净值推荐值提升到了整体的六十那般的占比。
和KPI所存在的关系是, KPI属于“必须要做好的本职”事项, OKR属于“想要去突破的挑战式内容”, 这二者不存在重复考核的情况。
3.3 薪酬宽带设计（实现“同一岗位不同薪酬”）
· 宽带薪酬构造: 于每一个职级去确立一个薪酬范围, 此范围含有最小值、中位值以及最大值。
· 设计要点：
· 级差： 相邻职级的中位值差异，通常20%-30%。
带宽指代的是, 同一职级下薪酬的浮动范围, 其中基层岗位的带宽相对较窄, 为50%, 而高层岗位的带宽比较宽, 处于80%至100%之间。
· 是存在重叠度的, 相邻那种职级的薪酬区间能够有部分呈现重叠的情况, 并且是允许资深员工的薪金超出初级管理者这一情况出现的！
第四部分：落地执行全流程
4.1 推行前的准备工作
1. 数据进行盘点, 将现有的人员薪酬方面的数据予以梳理, 把绩效过去的历史数据加以规整, 对人力成本所占的比例进行统计。
2. 就预算进行测算, 那是要模拟新制度施行状况下人力成本出现的变化, 从而要确保其处在能够承受的范围以内。
3. 项目组成立, 由CEO作为领导者, HR进行牵头工作, 核心业务负责人参与其中。
4. 借助沟通来进行宣贯, 通过召开启动会的方式操作, 向管理层去讲述, 朝着员工说明改革所具备的目的, 还有改革所遵循的原则, 以及改革所能带来的预期收益, 从而实现抵触情绪的削减。
4.2 薪酬套改操作步骤
1. 岗位价值评估： 确定各岗位的职级归属。
2. 职工能力进行定级, 是依据职工当下能力、经验以及业绩, 来判定起身处职级内能获取的薪酬分位, 分位情况为初、中、高级。
3. 朝向市场进行对标, 参照市场给出的数据, 对薪酬水平予以调整, 用来保障关键岗位具备竞争力。
4. 进行套改测算, 要把现有的薪酬套进新体系里, 对涨薪以及降薪人员的比例展开分析。对于降薪人员而言, 一般会采用“保留过渡、逐步到位”这样的一种方式（就好比: 超出上限的那部分视作保留津贴, 会随着调薪资来逐步予以冲抵）。
5. 拟订确认书, 就薪酬事宜向员工去讲述剖析并交流互动来明确新的薪酬结构, 进而签署带有明确条款的薪酬协定确认书。
4.3 绩效考核执行关键点
1. 指标设定阶段：
先是管理者同员工一起去制定PBC也就是个人绩效承诺, 而后双方进行签字予以确认。
要求务必保证指标遵循SMART原则, 也就是要具体, 还得是可衡量的, 乃至是可以达成的, 而且要与之相关, 并且是有着明确时限的。
2. 过程辅导阶段：
· 管理者每月/每周进行进度回顾，及时发现偏差并辅导。
· 建立“关键事件记录”，为期末评估积累事实依据。
3. 考核评估阶段：
采用强制分布的方式, 也就是像这样, 规定A占20%, B占70%, C占10%, 以此来防止出现那种被称为“老好人”式的打分情况。
实行“跨部门校准会”, 管理者共同开展讨论, 针对评分合理性进行探讨, 以此确保尺度保持一致。
4. 结果反馈阶段：
进行一对一绩效面谈时, 首先要让员工自己开展自我评价, 过后管理者作出相应反馈, 此后双方一起制定改进计划。
· 面谈记录存档，作为后续晋升/培训依据。
4.4 结果应用矩阵（刚性挂钩）
绩效等级 绩效奖金系数 薪酬调整 晋升/发展 其他
甲（卓越）, 薪资调整优先考虑, 范围在一点二到一点五之间, 幅度较大, 会被纳入后备人才库, 予以重点培养, 享有评优以及旅游奖励。
B（良好） 1.0 正常年度调薪 常规培训 -
C（合格） 0.8 暂不调薪或微调 针对性培训 -
处于D（需待改进）状态, 且评分在0.5以下, 会被予以冻结调薪处理, 进而进入到PIP（绩效改进计划）流程, 需限期作出改进, 要是改进未达合格标准, 那么将会面临降级或者淘汰的结果。
第五部分：常见问题与对策
5.1 员工抱怨“考核不公平”怎么办？
· 根源： 指标设定主观、数据来源模糊。
· 对策：
尽最大限度去量化指标, 要是存在无法进行量化的情况, 那就采用“行为锚定法”来细致地把等级描述予以细化, 嗯。
倡导推行“数据化考核”, 自系统之中提取客观存在的数据, 诸如销售额、出勤状况、工时等。
· 建立申诉渠道，由HR或绩效委员会受理复议。
5.2 管理者不愿做绩效面谈，只是走过场？
· 根源： 怕得罪人、不会谈、没时间。
· 对策：
把“绩效管理执行质量”归入管理者考核指标之中, 像面谈完成率, 以及员工对于反馈的满意度这样的指标。
· 提供面谈培训，提供标准话术和模板。
· 简化流程，让面谈成为日常工作的一部分，而非额外负担。
5.3 薪酬成本超出预算怎么办？
· 根源： 激励方案设计过于慷慨，未考虑财务承受力。
· 对策：
设定“总额控制”, 公司整体薪酬包和营收相挂钩, 同时公司整体薪酬包与利润相挂钩, 比如呈现出“薪酬总额占营收的15%”这样的情况。
奖金执行一种被称作“蓄水池”的机制, 超额利润的那一部分, 会依据比例来进行计提, 以此防止出现透支未来的情况。
· 定期进行薪酬复盘，根据经营状况动态调整激励力度。
第六部分：配套工具包（可直接使用）
1. 指明职责的, 明确任职资格的, 体现考核指标来源的《岗位说明书模板》。
2. 具有按部门进行分类的, 附带指标定义, 以及计算公式且存在数据来源的《KPI指标库参考》。
3. 《绩效计划表（PBC）》, 其中涵盖指标, 还有权重, 以及目标值, 包含实际完成情况, 并且给出评分。
4. 《绩效面谈记录表》, 其中涵盖员工自评, 还有上级评价, 另外包含改进计划, 以及签字确认。
5. 《薪酬等级表（宽带示例）》, 其中职级对应着薪级, 并且各薪级存在Min/Mid/Max。
6. 工资调整审批表格, 其中包括调薪缘由, 新的薪资数额, 生效的具体时间, 以及审批所遵循的流程。
概括得出: 一套取得成功的内部薪酬绩效制度, 并非是HR部门独自欣赏的, 而是全体管理者一同运用的管理工具。它要求具备科学的逻辑, 即体系化, 要有严谨的方法, 也就是专业性, 还得有坚决的执行, 即落地性。唯有把制度融入日常管理的血液之中, 才能够切实激发组织的活力, 达成企业与员工的共赢。
