说到绩效, 对于老板而言, 那可是相当喜欢的, 然而对HR来讲, 却成了极头疼的事儿。只要你去问随便哪一个老板, 公司要不要搞绩效, 相信99.9%的老板都会毫不犹豫地说, 必须得做, 不做怎么能评判一个人工作做得好坏? 可要是你去问随便哪一个员工, 你觉得愿不愿意被考核, 毫无疑问, 99.9%的员工都会回答, 当然不愿意, 凭啥我的钱要被拿来考核。这就是角色定位存在的差异。对HR来说, 正因为员工跟老板有着这样不一样的认知, 所以绩效着实特别难处理。99%公司的绩效仅仅是走走过场, 可却又不得不做。
绩效难道真的那般不堪, 嗯? 我觉着并非如此, 绩效管理工具的问世, 存在着其益处, 同时也有着弊端, 然而总体来讲, 益处是大于弊端的, 在此便来谈谈做好绩效管理, 需要做好哪八个方面, 达成了这八个方面, 大方向便没什么问题, 成功的概率相对较高, 留意, 这里所运用的是”大概率“并非“一定”, 因为还得考量文化、企业发展阶段以及管理干部的能力问题。
1、首先, 去思索明白从事绩效相关工作的目的究竟是什么, 好多人声称是为了员工能够成长, 这完全是毫无根据的乱说, 是用来哄骗员工的。实际上, 绩效的目的仅仅只有一个, 那便是达成公司相应的目标。不要表现得好似是为了员工着想那般, 要是为了员工好就不方便进行考核了, 绩效的存在就是为公司目标而服务的。所以, 把这个目标给想透彻了, 别去搞那些华而不实的事物就成。那么公司的目标是通过怎样的方式得以实现的, 必定是需要有恰当合适的人, 倘若人都不合适, 去设定目标又有啥作用, 没任何作用。故而, 恰当的人选, 是达成目标的要素, 毕竟目标达成等同于绩效实现。所以, 我们得找对人, 辞退不合适之人, 培育潜力佳者, 搞好人才盘查并且持续稳妥开展此项事项, 如此方才有可能良好实现绩效。
2、只因绩效是为达成公司目标而给予服务的, 所以第二步的那般情形下, 吾等便需去明确公司的目标究竟是怎样的呢? 存在不少公司提及长期战略, 这自身并没有差错, 然而现阶段市场环境的变化太过讯速, 切不可寻思得那般长远, 依我看来筹划至三年便已然可行。历经三年时间公司需构筑成何种模样, 率先确定一个公司层级的目标, 于此, 我认为设定一项指标便能够达成, 此指标即为销售额。举例而言, 现今公司的销售额为10个亿, 待到三年之后务必要攀升至16个亿。也即是在未来的三年当中每年都要递增2个亿, 将此视作重大目标便已然足够了。接着确定公司级别的年度指标, 这里面的指标存在三种, 分别是销售额, 利润额（此利润额也能够是利润率或者利润指数）, 人均效能（也就是万元薪资销售额）, 具体来说每个指标的数值是多少呢, 存在两种方式, 其一为进行充分的调研, 其二是直接依据经验去估算, 例如销售额目前是十个亿, 那么明年就是十二个亿；净利润当前是一个亿, 明年是一点二个亿, 人均效能现在是十万, 明年则是十一万, 这般便可以了。这个过程难道非要拍脑袋才行呀, 有可能是这样, 也有可能并非如此, 最好别是这样, 要是能够去剖析客户情况, 研究市场状况, 梳理产品结构, 考量利润情形那是最好不过的了, 倘若真的没办法进行分析, 那就直接凭借经验拍脑袋做决定（经验其实也是颇具价值的）, 对于一个怀揣“野心”的企业而言, 直接增加百分之十到百分之三十就可以了；不过存在一个原则: 必须要符合SMART原则, 这里就不再重复解释了。首先, 把当年公司的指标分到月度, 依据过往三年实际情形, 把三个公司级年度指标分到月度, 每月情况可以相同, 也能够不同, 按月度累计来考核便可, 考核月累计比考核当月更具科学性。其次, 要拟定公司今年必定要开展的1至3个重点工作, 以创新类、改善类为主要方向, 随后分到月度, 确定责任人, 此处不再阐述, 少就是多。
3、制定中心级指标, 制定部门级指标。部门依据当年公司级指标的情形, 结合部门的业务痛点, 考虑部门的业务难点, 考量部门的业务重点, 进而制定本中心的年度考核指标, 制定本部门的年度考核指标, 在此要特别注意, 不要超出三个KPI, 有这样一句话说得不错: 具备能力的提出1个, 能力有所欠缺的提出2个, 最多绝对不能超过3个, 少其实意味着多, 能够纳入年度KPI的, 必定是最为关键重要的, 绝大多数公司既想要这个又想要那个还想要别的, 最终却是全都付诸东流, 根本就没有聚焦关注重点。琢磨琢磨, 一个部门有一项关键绩效指标, 十个部门便存在十项, 各个部门切实将这十项关键绩效指标做好, 公司业绩会差吗, 压根不可能。故而, 绩效是为达成公司目标, 制定部门目标同样是为服务公司目标, 其间存在承接关联, 想明白就行。那么有个疑问, 其他部门没有考核目标就不会予以关注了吗? 明显并非如此，那些并非今年主要矛盾的关键绩效指标, 需要加以关注, 不过可不纳入考核范畴, 然而能够在月度汇报之际展示出来。这便是一个需关注重点的问题。
4、各部门重点工作需制定, 年度重点工作着重于改善类、创新类事项, 日常事项不可纳入。一年可有一至三个TOP工作, 遵循此原则: 能力优者提一个, 能力欠佳者提两个, 最多不超三个。接着, 将年度TOP工作分解至月度, 形成月度重点项目, 并匹配相应关键行动计划（明确谁、时间、完成何事、达成何结果）。KPI与重点工作相辅相成, 缺一不可, 且均要抓住重点。
5、要去设定, 团队绩效的勾稽关系。这是什么意思呢? 意思就是, 要看总监层的考核, 其中有多少比例是与公司绩效相挂钩的, 又有多少比例是跟自身的绩效相挂钩的。还要看经理层, 其多少绩效是跟公司绩效挂钩的, 多少是跟自己的绩效挂钩的。比较不错的逻辑是这样的: 高层绩效, 百分之七十跟公司绩效挂钩, 百分之三十跟个人绩效挂钩。中层绩效, 百分之五十跟公司绩效挂钩, 百分之五十跟个人绩效挂钩。基层绩效, 百分之三十跟公司绩效挂钩, 百分之七十跟个人绩效挂钩。普通职员, 百分之五十跟个人绩效挂钩, 百分之五十跟部门负责人绩效挂钩。因为绩效全都是为了达成公司目标, 所以所有人都需要依照公司目标来判定, 为何要进行挂钩呢, 个人目标达成了, 然而公司目标却未达成, 这样是毫无意义可行的, 年度以及月度都得去做挂钩处理。
6、设定公司绩效的等级评价标准, 即公司绩效达多少分，绩效等级分别对应为A、B、C、D, 对应绩效系数分别为1.3、1、0.7、0, 个人绩效同理, 个人绩效达多少分时绩效等级为A、B、C、D, 对应绩效系数分别为1.3、1、0.7、0, 依据实际情况设定就行, 一般五个等级即可。
7、规定考核的频率, 有的公司开展月度考核, 有的公司进行季度考核, 有的公司实施年度考核, 我认为最为适宜的是双月考核, 当中季度的时长过长，老板对此不情愿, 月度的频次太过频繁, 员工对此不乐意, 故而最好是双月考核, 要做好数据的收集整理, 做好绩效面谈工作, 还要计算考核奖金。
8、要特别留意, 绩效考核表的细致程度达到哪一个层次才更为恰当。我个人认为, 没必要去制作全员的绩效考核表, 好多老板都持有这样的看法, 即必须全员都拥有表格, 每人都要有一张表, 而且表中得存有数据，还得客观。说实话, 这完全是一厢情愿的想法, 管理成本实在是太高了。较为不错的经验是, 存在公司级别的考核表, 还有中心级别的考核表, 以及部门级别的考核表, 也就是说, 中高层级人员有考核表就行, 其余的人员能够采用主观考核方式, 直接确定绩效等级为ABCD就可以了。还有一句颇为经典的话语, 那便是客观之人所给出的主观评价, 相较于主观之人所做出的客观评价, 要更为客观, 而这句话存在着唯一的一个重点, 即挑选出一个客观的人来充当评价人, 这才是绩效考核能否做到客观的根本所在。
最后, 还要提一下, 以上所述实际上是团队绩效的概念, 其颗粒度达到了部门负责人这一级别, 事实上, 有许多公司根本无需达到部门负责人级别, 直接做到公司级就行, 借助平衡计分卡, 设定公司级的八个指标, 像是财务维度方面有销售额、净利润、人效；客户维度有交付达成率、客退率；内部运营维度有供应商交付达成率、库存周转率；学习成长维度有人才合格率、人才流失率；每年依据不同的痛点难点进行设计便可, 接着所有管理者按不同比例与公司级指标挂钩, 管理者的个人绩效等级直接通过360讨论来确定（即便不用考核表也没问题）, 如此一来反倒更为高效、有效。绩效, 越是简明扼要, 便越是良好。千万别犯下频率过高、繁杂冗余、细致入微、分散无序、偏离主旨的差错标点符号。
