供应链所具备的核心竞争力, 向来不是仅仅局限于供应商、成本以及交付这些方面, 更多是蕴含在一套标准化的人才管理体系之中。华为进行采购工作时参考国际头部企业成熟的采购人才框架, 连同自身业务落地专属的专业任职资格标准, 明确划分岗位职级, 量化能力标准, 形成闭环考核晋升机制, 把采购人员的成长状况、薪酬激励以及业务绩效紧密联结在一起, 直至今天依旧是供应链人才建设方面的标杆范本。
一、搭建体系初衷：打造标准化采购铁军，实现采购运作国际化
业务规模不断持续扩张, 采购业务涵盖生产物料、行政物资以及合同合规多个板块, 团队长久以来面临着三大管理痛点, 员工能力呈现出参差不齐的状况, 岗位权责表述模糊, 缺少清晰明确的成长路径, 以至于难以对复杂的、全球化的采购业务需求起到支撑作用。
为将上述问题予以解决, 采购总部把国际成熟采购理念以及运作流程引入其中, 组织了多轮研讨并进行修订, 使得采购专业任职资格标准得以落地。整套体系不单单是一套考核文件, 更是可驱动团队持续不断精进的管理工具, 并且拥有配套硬性落地机制来保障制度不会仅仅停留在形式上:
将资格同薪酬紧密关联起来, 具体而言, 专业认证得出的结果会直接对浮动薪资产生影响, 一旦达到了相应的等级, 便会和对应的薪酬标准相匹配, 要是未达到标准的人员, 其薪资将会被下调。
优胜劣汰的机制是这样的, 为全员予以成长的缓冲周期, 在这个周期结束之后, 那些依旧没法匹配岗位能力要求的员工, 会被统一进行岗位轮换或者优化处理, 以此来迫使员工主动去学习并提升自身能力。
长期来讲, 规划着发展目标, 目标是, 要统一整个公司采购作业的标准，还要培养出具备职业化特点、拥有高专业度的采购队伍, 这队伍再推动采购全过程与国际标准相衔接, 进而持续且持续地拉升整个采购的绩效。
二、四大专业岗位，三级清晰职级，打通完整职业发展通道
体系覆盖采购的全部职能, 将其划分为四大核心岗位, 针对每个岗位设置三层能力梯度, 明确各个岗位的定位, 以及工作职责, 限定能力边界, 如此一来, 每位采购从业者就能清晰地看见自身的成长路线。
1. 采购员（分为生产采购、行政采购两类）
有这样一类人员, 他们被称作采购员, 属于执行层人员范畴之内, 其职责在于使日常采购动作得以落地实施, 还要跟单跟进交付情况, 并且在授权的相关范围里对接固定供应商, 从而完成签单履约这一行为, 以此保障基础供货能够处于稳定状态。
担任高级采购员, 身处商务分析的核心岗位。要从价格、交付、服务、资质许可等诸多维度, 去拆解业务需求。能够独自开展商务谈判, 平衡成本、质量这两大核心目标, 进而优化整体供应方案。
主任采购员, 负责采购战略统筹岗位, 要持续跟踪行业的市场动态, 主导供应商进行评估, 还要筛选并分级管理, 同时统筹推动业务流程, 以及供应商协同方面, 还有团队专业能力, 实现全方位的优化升级。
2. 采购工程师（生产采购专属技术岗）
着眼于物料技术, 关注质量管控, 同采购员达成业务互补, 于技术方面把控供应链风险。
对于采购工程师的职责, 是要完全承担起供应商技术、工程方面相关管理工作, 对报价技术维度予以分析处理, 从众多之中筛选出适配的供应商, 还要对基础来料当中出现的技术质量问题进行妥善处理。
高级采购工程师, 要制定细分物料的专项技术采购规划, 需协调供应商达成落地成本、品质以及交期目标, 还要自主设计采购流程、工具, 并且组织内部专项培训。
作为主任采购工程师, 要对整体采购技术进行顶层规划的统筹, 搭建全品类技术采购的策略, 为供应商赋能以提升生产制造能力, 还要输出行业级的采购解决方案。
3. 合同管理工程师
负责采购体系合规风控的中枢, 它独立于业务采购岗位, 对全流程合同以及单据管理进行统筹运作。
负责对采购订单进行审核归档, 还要审核进口合同并归档, 组织招标项目以及框架采购项目；全程跟踪申购环节、认证环节、下单环节、到货环节、付款全链路, 开展与之相关的数据统计工作以及问题整改工作；兼顾部门流程优化工作、绩效考核工作、跨部门异常协调工作。
三、量化能力标准：基础知识 + 业务技能，五级标尺客观评价
每个岗位都一致地把基础知识也就是应知, 与其业务技能也就是应会, 这两大方面当作考核的关键核心, 同时配备统一的五级技能等级标准, 所有的能力要点都能进行量化并且可以测评, 借此告别那种主观的模糊评价。
1. 基础知识模块（上岗必备硬性门槛）
有着关于公司战略与组织架构方面的内容, 还有采购全流程以及配套 IT 系统操作的相关知识, 涵盖产品物料专业知识, 包含质量管理体系, 牵涉财税法律条目, 涉及国际贸易结算范畴, 以及成本核算等诸多方面的综合理论储备。
2. 业务技能模块（分岗位差异化要求）
产业制造采购环节涵盖, 针对供应商展开实地考察并予以评估, 对市场供需信息进行剖析, 就来料质量问题实施全方位闭环处理, 开展商务条件的磋商谈判, 对将来存在的供应风险做到提前预先判断。
行政采购工作包含, 对非生产物料进行分类管理, 研判市场行情, 开发替代供应商, 对采购项目实施全周期管控。
合同管理涵盖, 针对单据进行合规审核, 对合同台账实施全生命周期管理, 负责招标项目组织工作, 以及开展跨部门沟通协调。
统一五级能力判定标准
1 级：仅掌握基础概念，无实操经验；
2 级：具备基础理论认知，需他人指导才能完成简单工作；
3 级：熟练独立完成日常常规业务，具备稳定实操经验；
4级, 专业知识具备扎实性, 能够独立自主地去处理复杂的业务方面的问题, 并且有能力对于新入职的人员从事工作进行辅导。
5级, 处于行业专家的水准, 能够给出专业的方案, 在重大项目里担任主导, 开展高层次专业性培训。
测评涵盖二十余项细分要素, 要求60%以上的要素须达到相应等级, 如此才能够在初评时实现达标；对于那些未达标的人员, 要由主管协同起来，去制定2 - 3个月的专项提升计划, 在整改完成之后, 才可以申请进行复核评审。
四、完整的闭环考评体系, 其中包括自检, 之后是进行笔试, 再接着是答辩, 最后是整改复核, 强调重视实际成绩, 而非只看重纸面成绩组成的结果。
这一整套认证流程构成了完整的闭环, 并非依据单一试卷来确定最终结果, 其核心在于考察员工真实的工作行为以及业务成果, 同时兼顾考核以及对员工的辅导。
自主对照申报
任职人员依据岗位所规定的标准, 自行展开评估, 梳理出已达标的项目以及存在欠缺的能力部分, 搜集诸如供应商考察报告、谈判相关案例、业务改善所取得的成果等能够作为证明的材料；若要获得晋升, 必须按照级别依次进行申报, 绝对不可以跨越级别去申请更高一级别的资格。
统一笔试测评
每年都会组织好多轮集中统一的考试, 着重考核采购专业方面的基础知识, 并且, 其笔试合格之后的成绩能长期保持有效。
现场答辩（核心考核环节）
部门负责人牵着组建专业考评小组的头, 员工在现场自己讲述工作案例与业务方面的成果, 评委联合任职标准去有针对性地提出问题, 答辩的过程同时进行业务辅导, 着重检查开展实际效果, 防止只讲理论没啥实际行动。
整改复核机制
对测评未通过的员工实施落地专项改进计划, 在 1 至 3 个月之后组织开展复核工作；在全部要素都达标的情形下上报给专业评审委员会, 由其颁发对应等级资格证书, 并且同步对对应薪资待遇作出调整。
周期性长效跟踪
资格认证不是一次性就有的结果, 体系会按照周期去抽查员工日常的工作行为, 以此来保证标准化的专业操作能够形成长期的职业习惯, 而不是短期的应试表现。
五、这套成熟采购人才体系，给企业带来 3 点关键启示
1. 人才建设必须锚定业务战略
从根本上来说, 任职资格体系搭建所依据, 依靠的那底层深远的思路内核, 是为投身服务于企业整个覆盖范围的供应链战略意图。所有的能力标准, 都是紧紧围绕着降低成本、提高质量、保证交付以及供应商战略合作这四大业务方面的目标来进行设计的, 员工专业能力的提升, 能够直接转变成为采购业务绩效的增长。
2. 标准化体系消解管理 “人治” 弊端
多数企业的采购团队, 其晋升以及能力评判, 依赖管理者的主观感受, 缺乏统一的标尺。清晰的职级, 量化的技能, 标准化的测评规则, 以此搭建公平透明的职业上升通道, 通过这样, 员工能够自主定位自身短板, 规划提升路径, 进而主动精进专业能力。
3. 制度落地离不开激励与约束并行
任凭其能力标准多么优良, 倘若不能跟薪酬以及岗位调整机制相挂钩, 那么最终结果仅仅会停留在纸面上而已。华为把任职资格认证同浮动薪资相联合, 把任职资格认证跟岗位调整相联系, 把任职资格认证和末位优化紧密捆绑在一起, 有着奖励和惩罚的明确区分, 在机制方面激发出员工自我提升的内在动力。
文末小结
供应链竞争的底层, 存在着人才体系的竞争, 这套依循国际的先进经验, 因应本身业务, 磨练而成的采购任职资格体系, 将抽象的采购专业能力转化而成可衡量、可去进行培训、能够考核、可以晋升的标准化管理工具。
不论大型企业去构建成熟的供应链人才梯队, 还是中小企业对采购团队管理予以规范, 这套体系都有着极高的可落地参考价值。
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