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作 者 || 张强
荐 学 || 蜜蜂学堂
华为自1987年创立之初，并未设立明确的薪酬体系；那时公司规模有限，且创始人任正非对每位员工都了如指掌，他直接掌控着评价的准绳，能够凭借个人直觉为每位员工设定薪资。
华为的迅猛增长和员工队伍的持续壮大，使得任正非难以再与每位员工相识。加之每月各部门纷纷上报调薪申请，任正非不得不为那些他不熟悉的员工签署调薪文件，这让他倍感困扰。因此，华为的薪酬改革议题逐渐成为当务之急。
1995年，华为组建了薪酬改革专项小组，并着手制定薪酬分配的方案。然而，设计团队在推进过程中遇到了挑战：究竟应该以什么作为员工薪酬的评定标准？是依据工作业绩、岗位级别，还是个人能力？是否还需考虑员工的资历？面对这些复杂问题，华为不得不寻求外部咨询机构的协助。
在1997年，华为公司采纳了源自美国HAY的职位与薪酬管理体系，并据此构建了一套职位等级与薪酬水平之间的匹配机制。
在1998年，华为公司引入了英国的任职资格管理体系NVQ，目的在于清晰界定员工与各自岗位之间的对应关系。
在2006年，借助HAY和NVQ等知名咨询机构的协助，华为公司逐步构建了一套以岗位为基准的薪酬体系，该体系包括岗位级别设定、薪酬等级确定、人岗相适以及岗位变动时薪酬的相应调整，随后公司便着手实施这一体系。
依据岗位评估结果、参考外部薪酬调研数据以及公司内部财务状况，我们实施岗位级别设定与薪酬水平确定；借助任职资格审核及绩效评价，确保人员与岗位的精准匹配及薪酬的灵活调整；职位说明书构成了岗位评估的起点，而据此制定的任职资格要求与绩效评估标准，分别构成了任职资格审核与绩效评价的依据，故而职位构成了华为薪酬体系设计的根本。
自那时起，华为便将自身在人力资源管理方面的实践经验融入其中，并在实施过程中不断优化，对基于职位的薪酬体系进行了持续的调整与完善，确保这一体系更贴合公司业务发展的具体需求。
本文主要阐述了华为如何构建其基于职位的薪酬管理体系，并对其进行了持续的优化与完善。
01
以岗定级：建立职位和职级关系
“以岗定级”是通过职位职级对照表来确定职级：
职位构成了组织机构的基础单元，同时也是实现组织使命的直接执行者。它如同员工与工作之间的纽带，将任职者的具体工作任务串联起来。职位不仅具有相对的清晰界限和稳定性，而且还会根据组织的战略调整和机构变动而发生相应的变化。
每个岗位都会设定相应的职级，而职级则是衡量该岗位对企业贡献大小的一种价值评判标准。
在1997年，华为公司借助美国HAY咨询公司的协助，开启了职位评估的进程，并在此基础上构建了职位与职级之间的对应体系。
第一，划分岗位序列、确定职位。华为职位分为五类、六级：
其次，需对各个岗位进行细致的评估，明确其等级，并构建起岗位与等级之间的对应体系。
华为从HAY那里获得的重要启示是，员工与岗位可以独立进行评价。然而，岗位评价的难点在于确保各类岗位的评价结果能够保持相对的公正性。为此，我们必须挑选出一套通用的岗位评价体系。
HAY的职位评估方法是“三维度八要素法”。
HAY对职位的三个维度和八个要素的各个级别都设定了具体的标准，每个维度都配备了一张评分表，通过这张评分表，可以对职位进行综合评估，进而计算出该职位在三个维度上的具体得分。
示例：HAY知识技能维度评分指导表
在对职位进行评价的过程中，并非由单一个体独立完成，而是由一个集体共同参与。在华为，专业岗位的评价通常由专业评审委员会负责，而管理岗位的评价则由行政管理团队AT承担，这样的安排旨在保障评价结果的公平性与精确度。
不同职位的三个评价维度可赋予不同的比重，例如，管理岗位在职责承担方面权重较高，技术岗位则在知识技能和问题解决能力方面比重较大。通过计算这三个维度的加权得分，即可得出某一职位的综合评分。该评分将成为职位排序的参考标准，并最终形成职位与职级之间的对应关系表。
示例：华为职位职级对照表
在华为公司，新入职的本科应届毕业生通常被分配到13级职级，而那些达到18级及以上的管理者则构成了公司中高级别的管理层。
而且，任正非要求：
需明确岗位的分量，同时也要认识到其分量会持续变动，这就要求我们定期对岗位分量进行确认，也就是要周期性地进行职位评价，意味着职位评价并非一次性即可完成。
我们需要明确岗位的具体情况，弄清其重要性，确保每个岗位在公司内部都能创造价值。岗位的重要性是持续变化的，并非一成不变。在岗位尚未规范时，可能需要更高层级的干部来管理；而一旦岗位得到规范，就无需再由高级别的“钦差大臣”来干预。因此，岗位是不断演变的，人力资源部门可以设立一个专门的规则机构，该机构负责周期性地评估和确认现有岗位的重要性。
为了确保职位等级体系具备适当的弹性，我们应勇于突破常规选拔人才、打破现有平衡、重新构建平衡，以此持续增强组织的生机与活力。
2013年9月11日，任正非在参加常务董事会成员的民主生活会时发表讲话：
职位职级体系需确保整体结构的均衡与稳固，同时需针对业务需求，在若干关键环节适度调整平衡，首先着手提升基层作战单位的职级。与公司发展战略相协调，拟对部分一线关键职责岗位（例如新兴产业、新兴市场、需扭转不利局面的岗位）实施灵活的定级方式，在干部任用及岗位匹配过程中，依据职级范围保持适当的灵活性。
打破原有的平衡格局，勇敢地提升那些业绩优异者的职位和薪资水平，以此实现平衡——打破平衡——再创造平衡的持续上升循环。对于一线管理岗位的级别差距（例如正职与副职、上级与下级），需灵活应对，坚持实事求是的原则。同时，应合理提高一线业务专家的岗位等级，专家的职级并不一定必须低于其行政主管的职级。
2017年7月6日，任正非在产品投资评审委员会改进方向汇报会议上发表讲话，其主题为《世界百分之九十多都是穷人，要重视低端市场》。在此次讲话中，他着重指出：
职位评估需从侧重技术实力向关注商业成果转变，旨在更有效地推动华为的商业成就及其长期发展。
我们曾是一家以技术为核心导向的企业，这一特点在干部选拔过程中表现得尤为明显。在以往，那些技术能力突出的人往往能迅速得到提升，他们的能力是通过考核展现出来的。我们的考核和任职资格管理体系，都是以技术能力作为主要评价标准。
技术导向若缺乏商业上的成就，其价值何在？因此，我们坚持依据责任和成果来衡量，对员工进行选拔和提升。我们必须打破“生产低端产品者地位低，生产高端产品者地位高”的固有观念。即便低端产品能带来丰厚的利润，员工同样有资格获得高级别的待遇。
在评估价值时，我们应侧重于商业上的成就，而非技术的高深与复杂。当前，任职资格的评定主要依据个人能力，若以此标准在非洲等地区作战，难免会遭遇不利，尽管那里粮食产量丰富，但实际能力却相对较弱。因此，我们应以商业成功作为评价的核心指标。
02
以级定薪：界定职级的工资范围
界定薪酬范围所采用的“级差薪酬”实际上相当于一份职级薪酬表，华为采用的是宽带薪酬体系。
2005年，在EMT（经营管理团队）的办公会议上，任正非着重指出：在确定各个岗位的薪酬水平时，必须兼顾外部市场的竞争力和内部相对的公平性。
各职类的薪酬设定需依据该职类在行业内的市场薪酬水平，同时需全面评估其对公司战略执行与业务拓展所贡献的价值，确保不同职级员工的薪酬水平在内部保持一定的平衡与协调。
在2006年，华为启动了基于岗位级别设定工资、根据级别调整薪酬、实现人岗相适以及岗位变动时薪酬随之调整的薪酬体系。该体系通过《员工工资管理规定》详细阐述了决定员工薪资的各项因素、各因素间的平衡关系以及薪酬的定位标准。
员工工资的设定依据的是员工所担负的岗位职责、实际作出的贡献程度以及持续贡献的任职能力。员工的学历水平、工作年限以及社会关系等因素，均不作为确定其工资的考量因素。
公司各层级的薪酬标准需在公司运营状况及财务支付能力所允许的范围内设定。薪酬制度需遵循规范化原则，同时应促进高效能团队的构建，并有助于在市场竞争力和人力成本之间实现平衡。薪酬管理必须遵守所在国家或地区的法律法规的强制性条款或要求，并依据属地化原则进行操作。
基层、技术及管理岗位的薪酬水平设定与当地同行业市场标准相当；中层岗位的薪酬水平则参照当地同行业市场标准，并设定在市场水平之上一定比例；而高层岗位的薪酬水平则依据全球同行业市场标准，并结合公司管理需求进行确定。
依据对岗位的深入分析，华为实施了宽带薪酬制度，并编制了详细的职级薪酬表格，其中每个职级对应的薪酬范围均从低到高设定了一个较为宽广的区间：
一方面，管理人员可依据员工的工作业绩，在相应职级的薪酬标准区间内实施薪资变动，这一做法既体现了灵活性，也对管理者的管理水平提出了较高要求。
另一方面，即便员工未能获得职级晋升，只要他们持续作出贡献且工作表现优异，其薪酬仍有增长的可能。这样的做法不仅能够激励员工在现有岗位上稳定发展、扎实工作、不断深入，而且对于确保职位稳定性也大有裨益。
03
人岗匹配：人与岗位的匹配评估
“人岗相适”这一概念旨在衡量员工所承担的职责与岗位需求之间的契合程度，进而决定员工的职位等级。
1998年，华为采纳了英国的职业资格认证体系NVQ，旨在清晰界定员工与岗位之间的对应关系。在此背景下，任正非在其撰写的《持续改善管理，不做短暂辉煌的勇者》一文中强调：
在学习借鉴国外先进管理体系的过程中，必须结合华为的实际情况，着力改变仅凭主观感觉对人进行评价的旧有模式。要切实做好任职资格的各项工作，先进行推广实施，接着解决历史遗留问题，最后不断优化改进。通过3至5年的努力，构建一套具有强大合力的制度体系，从而确保华为能够持续稳定地发展。
华为的任职资格要求涵盖了基本要求、核心要素以及参考因素，具体分为三个主要部分。
作为基本条件，这些内容用于对是否具备申请某一职位级别任职资格认证的初步评估，具体包括当前所担任的职位、相关领域的专业经历以及工作绩效。
核心标准作为评判是否具备资格的关键尺度，涵盖了必需的知识、技能、行为与素质等方面。在这些要素中，知识是各类任职资格标准不可或缺的组成部分，而技能、行为和素质则可根据具体职位要求进行灵活选择与搭配，但至少应包含其中的一项。
3、参考项包括品德和个性特征：
当然，任正非也要求：
在实施人岗匹配的过程中，必须坚守原则，同时也要懂得适度妥协。必须避免教条主义和僵化执行的做法，不可急于求成。同时，在确保方向不变的前提下，要在实践中持续探索和优化。
为了实现人与岗位的最佳契合，确保将恰当的人才安置在恰当的职位上，这不仅能够优化组织的人才布局，实现组织与个人的共同发展，同时也能够借助员工的岗位指派或工作分配，促使员工承担起责任，贡献自己的力量。（摘自2013年华为公司常务董事会成员民主生活会上任正非的发言）
在2017年4月10日的晚餐会上，针对网络能源产品线的部分员工，任正非发表了一次题为《区分职员群体、专家群体和管理群体》的讲话，并在其中明确指出：
华为将划分职员、专家和管理等多个岗位类型，这样做有助于更精准地实现人与岗位的匹配。
我们对职员群体的定位在于，对涉及确定性的问题实施科学的管理，确保操作的时效性与精确性。
职员族不受年龄的限制，只要他们有意愿且能认真负责地履行职责，胜任工作。他们无需参与轮换流动，原则上实行本地招聘、本地使用，跨区域流动可能会给他们带来额外的生活压力。
专家族的特质究竟有哪些？他们的知识体系更新迅速，必须投身于连续的战斗之中，对现代战争方式和尖端武器了如指掌。专家们必须不断进行自我提升（包括纵向、横向以及跨领域的成长），且具备流动性。正因如此，我们提出了专家族的概念。
人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。
华为公司未来的战斗阵容是怎样的？它将是“高层管理人员、普通职员、专业人才以及新鲜血液”的融合。目前我们的团队结构是“管理层与员工”，但这样的作战模式已无法满足我们日益增长的项目需求。管理层肩负着沉重的责任，同时他们也处于淘汰机制的焦点区域，尽管如此，他们仍拥有广阔的发展前景。
对三类人才的管理，部分部门和岗位应实施严格的考核制度，以此促进活力，增强团队凝聚力；相对而言，考核制度主要用于对干部进行管理以及选拔将领，旨在根据不同岗位类型，实现人岗的精准匹配。
1、把职员系统单列出来，走绝对考核的道路
员工需每三年接受一次对其岗位认知与掌握程度的评估，若谋求晋升，则需参加更高层级的考核，针对具体职责进行测试。此外，无需对公司的战略规划进行考核，此类泛战略性的评估纯属人力资源的浪费。
职员团队需维持高铁般的高效日常运转，京广高铁需经过数千个检查站点方能抵达广州，而这些检查均是无接触式的，只需确认几项指令无误，便可通过按钮进行操作。
主管需对所下达指令的决策后果负责，而员工需对指令执行的质量负责，而非对最终结果承担责任，这有助于降低沟通成本。若是频繁沟通，一方面会耽误时间，造成资金的大量消耗，另一方面还会导致人力资源的扩充，实则并无必要。
专家需经历持续的选拔与评估过程，逐步选拔出卓越人才，而对于不适应岗位的员工，则逐渐将其置于边缘位置。
若欲成为专家，便需投身于‘烙饼’的过程，经历反复的考验，毫不手软。专家必须持续提升自己的贡献价值。若考试未能通过，贡献未能达标，其职级便会随之降低。专家的选拔并非简单的末位淘汰，他们身处一线作战，考核标准只有一个，那就是达标线，而不存在固定的淘汰名额。
3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔‘将军’
行政干部必须把握机遇、全力以赴，每年必须有一批行政干部转入战略预备队，重新寻找职位。若进入内部人才市场，18级干部最多只能找到17级的职位，导致职级降至17级，同时工资和股票也会相应减少。通过这种方式，大家才会更加珍视现有的职位，不敢懈怠，从而推动团队风气的改善。若无法找到合适的岗位，则建议回家待业。
04
易岗易薪：薪酬随职位能升能降
“易岗易薪”制度旨在根据员工岗位变动情况，对薪酬进行调整，这一调整涵盖员工的职位晋升以及降级。
首先，关于晋升的薪酬调整：若员工当前薪资已触及或超出新职级薪酬区间的最低点，其薪资将根据其工作表现维持原状或有所增加；若未触及新职级薪酬区间的最低点，则可调整至该职级的最低薪酬标准，且表现优异的员工，其薪资还可进一步调整至最低标准之上。
其次，在降级处理中，需依据员工的工作表现，结合其在新职位上的薪酬等级区间，来决定调整后的薪资水平；若员工原薪酬超过了新职位薪酬区间的最高值，则应立即调整至该区间的最高值或其以下。
自1998年起，《华为公司基本法》便确立了干部任用上的双向流动机制，并详细规定了员工在职位提升与调整方面的具体措施。
第七十一条 每位员工通过不懈努力和在工作中的能力提升，均有机会获得职位或任职资格的提升。同时，公司坚持维护公平竞争的职务机制，并严格执行干部能上能下的选拔制度。公司尊重人才成长的规律，根据客观公正的评估结果，选拔出责任心强、明事理的员工承担关键职责。我们不局限于个人的资历和职位等级，而是根据公司设定的组织目标和事业发展的机遇，依照既定的甄别制度，对那些展现出卓越才能和显著业绩的员工，实行特殊晋升措施。然而，我们同时倡导遵循一定的晋升步骤，逐步提升。
在2007年，华为发布了《关于近期公司人力资源变革的通告》，这份通告揭示了：华为公司坚持干部能上能下的原则，从而促进了员工能够轻松调整岗位和薪酬的积极氛围的形成。
在本次人事调整中，共有93位来自不同层级的负责人，尤其是不少中高层管理人员，他们的职务和薪酬均有所下调，采取了降职降薪的方式安排新岗位。在此，我们衷心感谢那些从原职位上退下来的干部们！同时，也要向那些自愿离职并参与竞聘的员工表示由衷的感激！
他们对公司未来的发展持有理解和坚定支持，这一举措将与“1996年市场部全体员工集体辞职事件”、“2003年IT行业寒冬期间部分干部主动降低薪资”齐名，被永久记录在华为的发展史中。我们衷心期望这些作出调整的干部能够加强自我修养，不断提升个人能力，正如“长江后浪推前浪”所说，华为将持续为努力奋斗的员工创造更多的发展机遇。
2013年9月11日，在常务董事会成员的民主生活会上，任正非发表讲话，题为《激活员工最有效的是改进管理方式》。他强调，需构建横向的岗位轮换机制，打造内部人才市场，确保人才的合理流动，并营造一种岗位和薪酬易于调整的常态环境。
对于任职年限较长的干部，组织应当积极关注并深入了解其情况；若干部本人有调换岗位的愿望，组织亦应提供相应的新岗位供其选择；在确保工作顺利交接的基础上，可进行岗位间的横向调动，从而有效缓解职业倦怠。构建内部人才交流平台，旨在为渴望在更适合自己的职位上发挥更大作用的员工，以及因组织结构调整而释放的员工，提供内部岗位挑选与调动的可能，且在满足特定要求的前提下，员工可无需经过部门审批，直接参与内部人才市场的活动。
公司需将老员工根据个人健康状况和职业愿望，申请降至更低层级岗位的行为，视作一种常规选择，并对此保持正常的工作环境；同时，对于能够适应新岗位需求、愿意接受岗位变动和薪酬调整的资深员工，公司不应将其视为消极的例子。
05
写在最后
2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》正式发布，其中明确指出，人力资源管理的核心价值在于激发组织的持续活力。而实现这一目标的主要方法，则是通过不断优化管理流程，确保价值的全力创造、准确评估以及公平分配，从而形成一个完整的管理循环。
华为构建的基于岗位的薪酬制度，确保了通过不断改进价值管理流程，从而有效实现人力资源管理的价值贡献，是其关键保障之一。
