建立一套科学且完善的薪酬与绩效相结合的制度，不仅能使科研工作者在事业与个人荣誉上双赢，还能激发国有企业的创新潜能，使其充满生机与活力。
表象：当这些浇灭了创新之火
为何需关注国有企业科研人员的薪酬与业绩考核？其关键在于，目前存在的这些问题正极大地限制了创新潜能的充分发挥。
第一，大锅饭与端水艺术
绩效工资的差距极小，无法体现“多劳多得、少劳少得、优劳优得”的原则，因此只能采取“按资排辈”的方式，将平衡分配的艺术发挥到极致。
实际上，此举不仅可能极大地打击员工的工作热情，还可能使得企业的工资总额受到限制，进而形成一种“零和游戏”——在试图激励优秀员工的同时，却面临着无资源可用的困境。
设想一下，若企业工资总额逐年达到上限，而核心人才的薪资却始终停留在市场50分位附近，这又将熄灭多少创新的热情呢？
第二，考核抓手作用不强
一些企业让考核变得流于表面，仅依据个人印象来划分考核得分，如此一来，考核结果就无法真实地体现出员工工作贡献的大小。对于员工，尤其是那些重视精神激励的科研人员而言，这无疑是一种慢性折磨。
在强制实施绩效考核结果分布的过程中，常常会出现轮流担任主导地位的现象，这种现象使得团队内部的合作关系逐渐演变为竞争关系，因为没有人愿意接受最差的成绩，最终导致考核变成了一种无效的管理手段。
痛点：国企科研薪酬的困境
究其根本，这些表象源于三大错位。
第一，导向不明
也就是说，企业在科研创新方面的根本方向不够明确，这进而使得考核工作失去了准确性。
这种模糊的引导一方面直接作用于企业内部科研职位与其他职位的分配格局，进而引发了科研岗位与业务岗位之间的不平衡，同时，横向之间的不可比性问题也随之显著增多。
此外，这也在很大程度上对科研人员的自我认知产生了显著影响。对于科研工作者而言，工作中的自我认知至关重要。
第二，分类不清
众多企业对于科研人员的界定往往不够清晰，有时甚至未能对各类科研行为进行有效区分。
若对科研领域进行划分，不难发现，其中一部分科研工作者正投身于0至1的原始创新研发工作，而另一部分科研工作者则专注于1至10，乃至10至100的工程化研究。
科研工作因其创新性极强和内在的不确定性显著，各类科研活动在人员需求及激励手段上均存在根本性的差异。
也就是说，把对未知领域的探索性基础研究、突破技术难关的应用开发以及实现大规模生产的产业转化混淆在一起，就如同用同一把量具去测量深邃的海洋和巍峨的山巅。
第三，周期不定
科研人员在评估过程中常常遇到的一个主要挑战，便是科研项目的实施时间与评估的时间节点存在不一致的情况。
将十年科研征程划分为月度或季度阶段，科研工作者将陷入“短期成果交付”与“长期创新突破”之间的矛盾冲突，从而陷入不断的奔波与劳累之中。
科研活动常常缺乏周密的规划、研发成效难以精确评估、以及研发成果的应用周期较长，然而，多数企业仍旧以季度、年度甚至月度考核作为主要评价手段，这种做法与科研发展的内在规律相悖。
科研人员可能会觉得他们的研究成果未获公正评价，同时，这也可能引发其他岗位人员的不认同，进而使得不同岗位间的考核难以实现横向上的相互比较。
自然，在实际操作中，一些企业运用IPD项目管理模式来支持考核标准及周期的设定，然而，如果考核周期和激励的节奏没有相应地进行调整，那么这种做法依旧只是“换汤不换药”。
破局：绩效薪酬改革四步法
第一步，导向先行
绩效评估的根本目的是为了支撑企业的创新发展战略。为了破解科研人员绩效评估的难题，我们必须确保绩效评估的导向性清晰，引导科研人员朝着企业迫切需求的创新举措和产出努力。
因此，我们必须明确界定企业科研的核心理念，同时将战略意图细化为关键价值创造节点。例如，企业科研的目的是否在于攻克那些制约发展的关键技术？抑或是助力产业实现转型升级？亦或是致力于培育新的业务领域等等？
因此，我们可以从中提炼出诸如关键技术的突破数量、高价值专利的产出量、重大成果的转化比率等关键价值要素。
第二步，分类考核
科研人员的评估需根据其类别进行针对性安排，同时务必对各类人员做出清晰划分。
依据《国有企业科技人才薪酬分配指南》，科技人才涵盖了那些投身于科学研究、工程设计、技术革新、科技服务、科技管理与技能操作等领域的专业人士。
企业可以依据具体状况，对各个岗位进行类型划分，并实施相应的分类评估。
第三步，科学考评
进入科学评估阶段，或许部分人已在分类评估的基础上，开始对绩效评估的指标进行深入思考。
这无疑是一个关键环节，例如，针对前述的第二阶段，我们可以在对内容进行分类的同时，提炼出若干具有指导意义的方向或核心价值点；再与第一步中提到的先导原则相结合，便可以形成以下几项初步的思考。
然而，我们需特别留意，在企业实际操作中，科研人员的评估体系构建并非仅仅是绩效考核机制设立的问题。
而是需要再往深一层来看。
科研人员的评估应与科研项目紧密相连，同时，这些项目亦与项目管理、科研团队的管理息息相关，甚至涉及科研组织的构建。
这恰恰是科研人员绩效薪酬改革的核心挑战。在这种情势下，如果从组织架构到项目管理，再到团队运作都难以理清头绪，那么科研人员的绩效考核很可能会迷失方向。
关于如何最终克服这一挑战的具体方法，我们将在后续篇章中进行探讨；在此，我们先来梳理一下改革的四个步骤。
第四步，分类激励
在探讨激励措施之前，我们需先对科技人才的薪酬体系进行梳理。目前，薪酬体系通常包括即时薪酬和长期激励两部分。即时薪酬通常由岗位的基本薪酬和绩效奖金构成。
岗位基本薪酬的构成包括对岗位相对价值的评估以及科技人才能力等级的确定，这部分内容相对稳定。鉴于此，我们将重点关注绩效薪酬以及中长期激励的方面。
首先，绩效薪酬部分。
观察岗位的基本薪酬与绩效薪酬之间的比例，依据《国有企业科技人才薪酬分配指引》的指导原则，实则旨在合理提升稳定的保障比例，并力求调整科研人员薪酬与项目经费紧密关联的现状。
绩效薪酬的升降并存，这亦是破解“平均主义”难题的策略之一，它能有效彰显贡献与薪酬成正比的积极激励效应。
其次，中长期激励部分。
此处的中长期激励通常包括股权激励、现金激励以及创新激励三大类别，关于这些激励手段的具体运用，在《深改风云》过往的文章中已有详尽的分析，此处不再详述。企业应依据自身情况挑选适宜的激励工具，同时仍需关注其与工资总额之间的关联。
此外，薪酬回溯机制有助于缓解基础研究人员面临的“前人栽树后人乘凉”的困境；它能够针对那些在薪酬分配激励中未能充分体现应用基础研究科研骨干人员历史贡献的部分，进行相应的薪酬补偿；同时，这也是国有企业在实践中可以积极尝试探索的领域。
总结
国企科研绩效薪酬改革标志着一场深刻的理念转变和制度革新。必须摒弃平均主义的“大锅饭”做法、摒弃形式主义的“假考核”现象、避免违背科研规律的“短周期”误区，构建起导向明确、分类合理、长短兼顾的薪酬绩效体系，才能拆除限制创新的“铁丝网”，才能使第一生产力充分焕发生机，从而为我国实现高科技领域的自主自强奠定坚实的人才基础。
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