继续我们国企改革陷阱系列，本期讲薪酬。
薪资，这个概念，在众多国有企业中被视为无需多言的要素，因为看似“显而易见”，人们最直接的认知就是“薪资即金钱”……果真如此吗？
有人声称，众多公司薪资的症结在于“报酬偏低”，其高见是“只要薪资丰厚，一切顺利”，这真的如此吗？
在一线管理咨询十年，我个人把国企中薪酬问题归为以下七类：
第一：增易减难，骑虎难下。
国有企业里存在一个颇为奇特的情况，当员工薪酬保持不变时，他们必定私下里埋怨管理者；即便管理者提高了员工收入，多数人也不会表达感激，反而将此归因于个人奋斗。尤其当给予某位员工的加薪又被撤销时，这个调整过程简直异常艰难。
因此，不难明白所谓“国企三项改革”，自1978年始，持续至今，几乎全程参与国企改良，变成了一个亘古的议题。
大家有没有想过，为什么私企里没有人扯“三项制度改革”这事？
由于人员可以升迁，薪资可以调整，职员可以流动，这便是他的行动纲领，也是他立足的根本，缺少这些，根本无法维持多久。
如今，国企改革的内涵变得极为宽泛，三项制度改革只是其中一环，然而，有多少公司，能够切实实现“薪酬随业绩浮动”？
第二：“劳“、”得”分家，劣币驱良币！
不清楚，当今2022年，国内哪些国有企业，职工收入中的稳定额度会占总额的六成以上，比如说某个职员的总收入是一万元，那么其中六千元是固定发放的，剩余四千元则依据工作表现进行考核发放。
这类公司，你若提及“报酬刺激”，我便想了解“动力源自何处”，
这个结构，就注定了没啥激励性！
部分管理能力不强的国有企业，经常出现让出力多者得不到相应回报的情况。同职位中，能力出众者往往承担更多工作，工作时间更长，却不能获得相应的报酬。这种状况持续下去，不是能力强的人会变得懈怠，就是他们会选择离开当前单位，转投其他企业。
市场运行，有此优势，属于要素配置，其中人力资源算作其中一项，要素均有市场价值！"优秀员工"在市场中，相同劳动付出多少报酬，有既定规则，若企业无法满足，其他公司、其他竞争者会满足！
第三：“参公”思维，病入膏肓。
初次了解到“参公管理”，那是在2013年，我前往北方某地市的国有企业进行咨询工作，恰逢当地公务员薪资有所提升，该地的国有企业也相应地提高了薪酬待遇。
我很不解，客户义正词严地说“我们国企薪酬是参公管理”。
当时心里十分困惑——你们究竟属于公司性质，还是政府机关，具体归属于哪一方？公务员薪酬提升与本地国有企业薪酬增长的必然联系体现在何处？美国公务员薪资调整，你们是否也需要同步调整？
不知不觉已经近十年了，如今仍然有许多国有企业依然固守着参公管理的模式，持续利用这个饱受诟病的身份标签。
对于这类国企，我只想说两句话：
你们真的不去浏览网络吗？不要以国家的改革文献难以理解为由，喜M某雅《国企改革研究院》中的音频节目，随便听听几个片段，也只需半小时左右，你的见识就不会停留在目前的层次！
倘若前文未能入耳，尚有一语在心——你已沉疴难起，想寻何物便取用吧…
第四：“人为平衡”，激励尽失。
“挣得多”是很多国企是个敏感词汇。
多年来，在多家国有企业里，我始终无法确切分辨出当一个人收入颇丰时，这究竟是褒奖之词，抑或是别有所指。
国有企业中常见的一种情况是，薪资制度的设计初衷是积极的。其目的是实现“付出与回报相匹配”，即努力工作的人获得相应的成就与待遇。同时，也期望表现优异的员工能够同时收获物质与精神上的满足。
但是到了该支付的时候，情况就变得“麻烦”了。同岗位的张三和李四，薪资基准都是10万，不过张三能力突出、业绩出色，依照标准推算，或许能拿到20万，而李四则只能获得8万。
要是依照这种方式支付报酬：付出与收获成正比，这便是准则；对优秀者予以奖励，对表现不佳者施以惩戒，这亦是准则；收入将更多地分配给那些为组织带来更大价值的成员，这同样彰显了原则……这一连串在人力资源管理领域颇具争议的做法，都是为了迎接这一刻。
然而，就在这个节骨眼上，主要领导者露面了，紧接着提出一个棘手难题——张三收入如此丰厚，是否破坏团队和谐？是否打击其他同事的工作热情？高层管理者立刻领会其意，纷纷表态，分别从历史、文化、国内外三个维度，阐述为何“张三薪酬过高——实属不当！”
公众的洞察力非常敏锐，经过一段时间的观察，职员们领会了高层领导者的处事方式——遇到事情不要过分较真，否则容易吃亏，从此他们开始过起了看似悠闲实则消极的生活，比如在保温杯中放入枸杞，采取不作为和顺其自然的策略…
第五：“酸葡萄”心理，谁也别想好。
如果下属收入超过上级，上级会难以忍受，上级收入超过中层，中层会感到不适，中层收入超过高层，高层会直接晕厥！最严重的是，当地国资管理部门负责人，一旦看到监管对象企业董事长的薪酬，立刻就会猛拍桌子，鼻孔流血，充满愤慨地喊道——我收入多少，他凭什么比我高！
一旦产生这种“嫉妒心理”，就会变成“怨恨情绪”，接着会陷入“不断加深的困境”，最终没有人能够幸免！
公司根本目的，在于运用“减少开支、加快进程”，来达成“产生效益”，因此工资发放，要依照效益产出，向“产出”方面侧重，这本是理所当然的！
一旦滋生这种“怨天尤人”的心态，原本简单的事情立刻变得麻烦重重，最终造成的影响，便是“大家共同消沉，世界才能安宁”。
第六：平均主义，害死人！
许多国有企业，全部中层正职的薪酬水准相同，他们说明缘由时，理由也显得颇具说服力，即“各个职位均有其不可替代的价值”。
理儿是这个理儿！
然而需要指出的是，这属于商业机构，商业机构就必须关注“开销与速率”的问题。
从实际角度来看，各个职位之间，确实有一个“职位分量”的议题。换言之，各个职位的分量，必然有高有低、有轻有重。
在这个问题上“视而不见”是没有意义的。
这四位部门主管，他们必备的学识素养、治理才干、沟通技巧、思考氛围、思考挑战、自主空间、岗位对终局的影响力、岗位担当，显然存在显著差异。
忽视职位重要性的评定，就好比把珍宝当作普通石头，造成核心员工工作热情不高，时间久了企业给予的回报减少，最后公司整体表现不佳。
第七：全员高薪，黄粱一梦！
所谓高薪究竟是什么,因地区间薪资水平参差不齐,其定义存在显著区别。深圳国有企业所认为的高薪,与经济相对落后地区所理解的高薪,两者之间肯定存在明显落差。
其次，整体薪资难以承受。主管部门对国有企业的薪酬制度，通常采取总量控制的方法。这迫使公司在固定的工资总额范围内，想办法让报酬更多地集中在那些重要职位、核心员工以及贡献突出的岗位上。要是人人都期望获得高额报酬，资金总量根本无法负担。
第三，“差距”出“高薪”。
员工对于报酬的满足感通常是通过比较产生的。核心职位、重要职员，凭借自身技艺精湛、能力出众、业绩突出，获得较高收入，他们对此感到坦然。
辅助性工作的人员，业绩平平的人，收入偏低，他们很清楚原因，并且能够理解这种情况。
因此，单看员工收入“高不高”，这个“总数”，无法判断清楚！必须比较员工彼此的收入差别，特别是要增加顶尖人才和一般员工之间的薪酬距离，才能建立真正“比较合理”的薪资体系，而不是所谓的“每个人都拿高薪”。
总而言之，针对这些国有企业薪酬存在的诸多问题，采取零散的应对措施并无益处。
因为，从单点出发，而不是系统性地解决，那就是死局！
还不如“保守治疗”…
构建完整的薪资制度，必须从管理层级入手，先梳理组织架构，再明确各个职位，然后整体规划薪酬方案和业绩评估，这才是根本解决之道！
国企改革陷阱系列，下期继续。
