上个月，一位国企 HR 朋友深夜给我发消息。
薪酬改革已经喊了三年，方案修改了八版，然而直至如今依旧没办法落地，老员工拿着高薪处于躺平状态，新人干活数量最多但拿得最少，核心技术骨干参照市场价，随后转身离开了。
他说，不是不想改，是真不知道从哪儿下手。
我听过这话太多回了。好多国企进行薪酬改革，最终都在同一个地方受阻了。并非理念存在问题，并非决心有所欠缺，而是缺乏那种能够直接拿来使用的工具 。
今天，我们就来聊聊 4 个工具。
掌握了这 4 个工具，国企薪酬改革，就成功了一大半。
工具 1：岗位价值评估——让"按岗付薪"有依据
不少国企宣称将要“按岗付薪”，然而究竟技术总监相较于行政专员价值几何呢 ，到底给技术总监的薪酬比作行政专员的高出多少呢？两者薪酬差距怎样衡量呢？ 技术总监的价值到底如何折合为具体薪酬数值呢？ 行政专员价值转化为薪酬值的依据又是什么呢？ 技术总监的薪酬与行政专员价值之间的具体量化关系究竟怎样确定呢？ 行政专员之于技术总监的薪酬价值差异该怎么去明确呢？ 技术总监和行政专员薪酬价值究竟是通过何种标准去评定高低呢？ 行政专员薪酬价值与技术总监的薪酬价值对比该如何精准界定呢？ 到底技术总监比行政专员值多少钱，这一点怎么能更清晰地得出呢？ 到底技术总监比行政专员值多少钱，这一问题如何确切回答呢？ 到底技术总监比行政专员值多少钱，怎样能有一个准确数据呢？ 究竟技术总监比行政专员价值多少，怎样去精准核算呢？ 究竟技术总监比行政专员价值几何，如何来精确判定呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差多少，怎样去精准衡量呢？ 究竟两者薪酬差值源于哪些因素呢？ 究竟应以怎样的方式去判断技术总监比行政专员薪酬价值的高低呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异该如何清晰呈现呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异的具体数值怎样才能得出呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异该如何准确表述呢？ 究竟应通过什么办法来确定技术总监比行政专员薪酬价值差多少呢？ 究竟技术总监比行政专员工资价值高低怎样能明确辨明呢？ 究竟何种依据能用来界定技术总监比行政专员产值多少呢？ 究竟怎样才能搞清楚技术总监比行政专员薪酬价值区别呢？ 究竟应以怎样的思路精确知晓技术总监比行政专员薪酬价值差呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值到底差在多少钱数差异上呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异该凭借什么去弄明白呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异该通过何种手段去清晰呈现呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异该用怎样的方法去精准衡量呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值会产生哪些具体表现特点不同的差异呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异该如何从各方面去深入剖析呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异该通过怎样的步骤去细致解析呢？ 究竟技术 总监比行政专员薪酬价值究竟区别在哪些具体的价值衡量点上呢？ 究竟技术总监比行政专员薪酬价值差异该怎么从多角度去全面考量呢,但到底技术总监比行政专员值多少钱？
答不上来。
问题的关键就在这儿，缺乏依据就进行的“按岗付薪”，最终会演变成“按级别付薪”，或者会演变成“按工龄付薪”。
那怎么办？
你需要针对每一个岗位去实施称作重量的行为，而将这个进行称作重量的进程，定义为岗位价值评估。
什么意思？
采取打分的方法，给岗位确定价格，技术总监称体重为180斤，行政专员称体重是120斤，依据数据来表明情况，谁都无法说出“不公平” 。
目前主流的评估方法有两种。
一种叫因素计点法。
你将影响岗位价值的核心因素罗列出来，诸如知识技能、责任范围、决策难度、工作强度等，给每个因素赋一个权重，然后按照等级进行打分。
比如某制造企业评估车间主任这个岗位。
表示知识方面的技能，占据了40分，体现责任范畴的范围，有50分，关乎决策情形的难度，为45分，关联工作程度的强度，是45分 。
加起来，180 分。
普通技工的情况如何？在该项考量里，知识技能占30分，责任范围占25分，决策难度占20分，工作强度占45分。
加起来，120 分。
一对比，岗位价值高低立刻清晰。
另一种叫岗位评分法。
将岗位依照管理、业务、技术这三个不同维度予以拆分，在每个维度上从 1 分到 5 分进行打分，有一个由高管、部门负责人、HR 专家以及员工代表共同组成的评估小组一起去打分，最终依据总分来决定岗位价值的排序。
这种方法更简单，适合快速上手。
那具体怎么操作？分 4 步。
首先，去收集岗位信息，通过岗位说明书、工作访谈以及问卷调查等方式，将岗位的工作内容搞清楚，把任职资格明确，将考核指标弄明白。
第二步，要成立评估小组，这里存在一个需要避开的坑，小组当中一定要有员工代表存在，其占比最少为10%，要是全部都是领导以及HR的话，那么评估结果员工不会认可，改革也无法推行下去。
选 5 到 10 个具有代表性的岗位，将其作为试点，对测试量表是否合理进行测试，对权重设置是否正确进行考量，一旦发现问题便及时予以调整。
第四步，进行全面评估，按部门分批次展开，结果予以公示，时长为 3 至 5 天，接受员工针对异议的申诉。
评估完了，分数怎么用？
对应至薪酬职级体系之中，举例而言，岗位分值处于100至150分之间的，被划定为初级岗，其月薪范围是6000至8000元，岗位分值处于151至200分之间的，被确定为中级岗，其月薪范围是8000至12000元。
这样一来，"按岗付薪"就有了数据支撑。
需给予一个提醒，岗位价值并非始终固定不变，企业战略发生了调整，业务重点产生了变化，岗位价值也会随之发生改变，故而每隔两至三年，便需要重新开展一次评估，以此保证薪酬体系能够紧跟企业发展步伐。
工具 2：宽带薪酬体系——让晋升通道不堵车
传统国企的职级体系，最多能有 30 个级别。
听起来晋升机会很多？其实是个坑。
仿佛是一幢有着三十层的楼，每一层仅仅能够站立一个人，你每日都目不转睛地朝着上面攀爬，当爬到一半的时候才发觉，上面全部都是萝卜，已经没有坑了。
结果呢？要么熬资历等退休，要么跳槽走人。
宽带薪酬体系就是来解决这个问题的。
将30个职级予以压缩，使之成为6到8个宽带，在每个宽带之中，再划分出10到15级薪档。
好似将三十层的楼转变为八层的楼，然而每层能够容纳十五个人，具备横着行走的条件，并非一定要向上拥挤 。
怎么划分宽带？
依据岗位价值评估得出。将那结果进行排序，价值最高的岗位，像总经理、副总经理，放置于宽带1之中，中层管理和资深技术的骨干，放置于宽带4里边，基础操作岗以及后勤服务岗，放置于宽带7或者宽带8里面 。
薪档于每个宽带之内，按照百分之三至百分之五的幅度递增，像宽带4的最低薪档，其月薪为8000元，每晋升一级，薪资增长320至400元，到第10级时，薪资可达12000元 。
可能有人会问，光靠宽带还不够吧？员工怎么晋升？
这时候，三重晋升通道就派上用场了。
职级会进行晋升，此乃传统路径，重点在于标准要明确，从基层员工往初级管理岗晋升，要有 3 年以上相关工作经验，连续两年绩效考核优秀，还完成指定管理培训课程，每年开展一至两次职级晋升评审，员工提交申请及证明材料，由评审委员会经面试、答辩、业绩评估来综合评审。
通道给予专业人才，是能力升级的通道，员工能力认证过后，能够达成直接跳薪档，就像某技术人员经专家级能力认证，从宽带 4 第 5 薪档直接跨越跃至第 8 薪档，薪资增长了 1200 元。
业绩达到标准，这是最为径直的通道，若超额达成年度目标，会依据超额的比例给予薪档晋升，要是销售人员超额完成目标百分之二十，便会晋升一个薪档，倘若超额百分之五十，就会晋升两个薪档，要是连续两个考核周期都未达成目标，就会下调一个薪档标点符号。
我曾目睹一个事例，涉及 Salesperson，其无意于 managerial position，遂专注于业务拓展，凭借连续三年达成目标且超出预期，从 broadband5 晋升到 broadband3，月薪由 8000 提升至 15000 。
他说，终于不用为了涨工资去当不喜欢的领导了。
这就是宽带薪酬体系的好处。横向能长，纵向能升，通道不堵车。
但是，可千万不要忘记与之相配套的措施，HR系统需要进行升级，以此来达成宽带薪酬的线上管理。系统能够自动记录员工职级，系统能够自动记录员工能力等级，系统能够自动记录员工业绩数据，系统可以实时计算薪酬，系统可以生成报表，并且系统还要设置晋升提醒功能。
否则靠人工算，出错是迟早的事。
工具 3：能力认证分级——让"按能力付薪"可量化
很多国企说要"按能力付薪"，但能力是个很虚的东西。
学历算不算能力？职称算不算能力？工龄算不算能力？
要是全都进行计算的话，那么最终的结果就会转变成为，按照学历来支付薪资，按照职称来支付薪资，按照工龄来支付薪资 。
所以，能力必须可量化。
怎么量化？
将学历、职称、工龄这些事物，换算为能力积分，硕士学历对应50分，高级职称对应80分，然而这些积分并非单独决定薪酬，而是作为能力认证的参考依据之一 。
真正决定薪酬的，是你通过什么等级的能力认证。
能力认证通常划分成4个等级，分别是基础级，进阶级，专家级，权威级，每个等级具备明确的行为标准。
例如，对于技术研发能力处于专家级别的情况，有着这样的要求，即需要曾主导过省级以上的技术创新项目，又或者是获得过三项以上的发明专利。
那怎么认证？有三条路。
第一条路，考试认证。专业技术类岗位最适合。
理论考试所占的比例是 40%，实操考核所占的比例为 40%，答辩评审所占的比例是 20%。
就好比有着这样一位软件开发工程师，进行笔试的时候考了数据结构相关内容、还要考算法设计方面知识，实操考核所要求的是在 4 小时之内完成一个系统模块开发，到了答辩阶段需要明确讲清楚技术选型所蕴含的逻辑。
三项综合评分，达到 85 分以上认证为进阶级。
第二条路，项目成果认证。业务类岗位走这条。
鉴于参与重大项目，因贡献程度直接进行能力等级的晋升。有一位销售经理主导了一个项目，该项目的营收为 1500 万，其所在团队的业绩在公司里排名处于前三的位置，经过评审委员会的认定，直接被认证为专家级，越过了进阶级。
第三条路，培训积分认证。管理类岗位常用这个。
完成企业所指定的培训课程，像战略管理研修班，还有领导力提升训练营，之后拿到结业证书，凭借该证书可去累积积分，进而兑换能力等级，当积满100分的时候就能兑换进阶级，而积满200分则可兑换专家级。
有人会问，认证完就一劳永逸了？
当然不是了，能力认证要动态管理。
已认证的员工，每两年会进行能力复审。技术人员若在两年内，没有完成年度专利指标，管理人员若在两年内，没有带出合格的团队，其能力等级就会下调，与之对应的薪酬也会跟着降低。
不过呢，存在着破格进行晋升的机遇。有一位技术员，将原本困扰企业长达3年之久的技术难题给解决掉了，就这样他直接从基础级别跨越到了专家级别，而且月薪还增长了4000块 。
能力认证质的该是，将那般称之为“能力”的虚幻之物，转变成为能够进行考核的，能够予以晋升的，能够实施降级的硬性指标。
这样一来，"按能力付薪"才不是一句空话。
工具 4：新老过渡机制——让历史包袱不再是包袱
国企薪酬改革最头疼的，就是历史包袱。
有着较长工作年限的员工，拿着高额薪资却处于消极工作状态，新入职的员工承担最多的工作量，然而获取的报酬却是最少的。一提到改革，有着较长工作年限的员工便开始闹事，称“我已经工作三十年了，依据什么原由要降低工资呢？”
不改，新人留不住；改，老人不答应。
怎么办？
新人新制度，老人过渡保护。
新员工根据市场价直接确定薪资，对于 985 硕士应届生，参考市场上薪资处于前 25%的水平，将月薪判定为 10400 元，其中基本工资是 6240 元，绩效工资为 4160 元，绩效薪酬所占比例为 40%。
绩效工资怎么发？
依据季度以及年度考核的结果进行浮动，对于考核表现优秀的情况，绩效工资能够获取到基本工资的百分之一百二十乃至百分之一百五十，要是考核情况不合格，那么仅发放基本工资的百分之五十直至百分之八十 。
如此这般 ，新人的薪资报酬全然与能力以及业绩相互挂钩 ，不看资历多寡 ，不究工龄时长 。
那老人呢？
老人有过渡保护。最典型的就是工龄补贴逐年递减，5 年清零。
有一位年老的员工，现今每个月所获得的工龄补贴是500元，在进行改革之后，每一年都会按照20%的比例进行递减。
第一年的时候是500元，第二年变为400元，第三年又成了300元，第四年降至200元，第五年为100元，到了第六年就取消了。
但同时，老员工的基本工资可以调整。有两条路。
能力认证会带来调薪现象，老员工会参与能力认证体系，若能够通过更高等级的能力认证，便可以实现薪档晋升，有一位老员工原本处于宽带4的第3薪档，在通过中级技术能力认证之后，成功晋升到了第5薪档，其基本工资上涨了800元。
工龄补贴虽然在递减，但基本工资涨上去了，总收入没降。
针对连续两年绩效考核优秀的老员工，会有业绩提升后调薪情况，其基本工资会被上调 5%到 10%，对于参与重大项目且取得显著成果的，在经评审委员会认定后，能够破格上调基本工资。
可能还有人会问，老人会不会闹？
会。所以得有化解阻力的办法。
进行竞争上岗，关键岗位推行竞聘制度，新员工参与其中，老员工同样参与其中，通过笔试，通过面试，进行业绩评估，依据这些择优确定岗位人选，打破“论资排辈”现象，迫使老员工拿出真本事。
实施转岗激励，针对冗余岗位那里的老员工展开引导，使其转向核心业务，就比方说某后勤老员工转岗到销售部，在最初的3个月里保留其原有的薪酬，以此给予他适应的时期，待其转正之后按照新岗位的标准进行考核，要是干得出色同样能够涨工资 。
薪酬存在可增可减的情况，要建立动态调整的规则，若企业净利润下降幅度超过5%，那么高管绩效薪酬会下浮10%至20%，普通员工绩效薪酬会按相应比例浮动，对于连续两年考核为C类也就是不合格的员工，其基本工资要下调1到2级 。
有增有减，才是市场化。
某国有企业推行了这套机制之后呢，一开始第一年的时候出现了老员工抱怨的情况。然而呢，在一年之后相关数据出来了，核心人才留存率从中提升了到 82％相比一开始的65%，新人平均业绩增长了 30%，并且在老员工数量当中呢，有 20%的人凭借能力认证实现了涨薪的情况 。
数据说话，抱怨就少了。
4 个工具用好了，改革就成功了一半
岗位价值评估，让"按岗付薪"有了数据依据。
宽带薪酬体系，让晋升通道不再堵车。
能力认证分级，让"按能力付薪"可量化。
新老过渡机制，让历史包袱不再是包袱。
这 4 个工具，每一个都能拿来就用。
但要提醒一句，工具不难，难的是一步步落地。
先进行试点，随后再予以推广，挑选出一个子公司，或者选取一个业务板块，运用 1 到 2 年的时间去跑通流程，积累数据，进而看到效果之后，再逐步推广至全公司。
用数据说话，比讲一百遍道理都管用。
