有一种观点，听起来，是很合理的。那就是，对于分支机构负责人，也要依据业务规模，来确定基本薪酬。并且，需要定期，按照业务规模的变化，而进行浮动。如此这般，才会对业务，产生激励作用。并且，也才会公平合理。
你觉得呢？
猛地瞧去，这话并无差错。业务规模若是大，薪酬相应就会高；业务规模要是小，薪酬理所当然就低。这般多直接呀，如此多公平呢。
但真的对吗？
可不可以先理清薪酬设计的基本逻辑呢，其中薪酬设计的核心原则是什么呀，报酬是按照职责以及业绩贡献来确定呢。
因其职责存在差异，所以薪酬设计的逻辑是不同的 。销售人员的职责，与销售管理人员的职责，还有分支机构负责人的职责 ，这三者的职责全然不同 ，故而薪酬设计自然是不能采用统一方式实施 的 。
具体怎么设计？
销售人员薪酬设计
先说销售人员。
他们的职责是什么？销售公司的产品。
衡量的标准是十分直观的，其是以销售额的高低情况来体现。进一步作更为简略直接的表述，也就是基于向公司带来收入的量级数额。
职责这么清晰，薪酬设计也就很直接。
大部分公司采用的薪酬逻辑是：基本薪+业绩提成。
怎么会如此这般进行设计呢？基本薪资用以确保生活所需，业绩提成起到激励作用以促使冲击业绩。一个是保底性质，一个是朝着高处冲击，这便是销售人员薪酬的底层逻辑所在。
那具体怎么定？
基本薪怎么定？
众多的公司会运用阶梯样式的基本薪设计规划，到底怎么说呢，也就是说依靠不一样的销售额平台，评比为不一样等级的销售，对应不一样等级的基本薪 。
比如这样：
看到没？从见习到资深，基本薪能翻 5 倍多。
这样设计有什么好处？
销售人员业绩若想上平台可获激励，你若想拿 1.6 万的基本薪，那么就得把业务做到 50 万以上，你若想从 8000 涨到 1.2 万，那就得把业务从 20 万冲到 35 万。
目标清晰，动力十足。
提成呢？
有个老板问我："刘老师，提成比例到底该定多少？"
这要看三个因素。
其一是要看公司能够担负的奖金成本，倘若提成比例过高，那么公司将会出现亏本情况，若是提成比例过低，销售便会缺乏动力。
还要去瞧一瞧市场之上的奖金水准如何。同行们全都给到了百分之三，而你仅仅只给到了百分之一之处呢，如此一来人才早就跑得一干二净光溜溜的啦。
除此之外，要看公司业务所处的发展阶段，在发展的起始时期，提成的比例要高一些，以此激励销售人员去冲击市场；而在业务达到成熟的阶段时，提成的比例则要低一些，这是由于主要依靠公司的体系以及品牌了。
存在这样一种状况：主要依赖销售人员个人能力之时，提成比例便会较高；主要借助公司产品以及渠道体系之际，提成比例则会较低。
这还只是基础玩法。
进阶玩法有两种。
业绩依据所处阶梯不同而有差异提成，等到迈向更高的销售平台之时，提成的比例也就会更高，举例来说呀，要是销售额在20万以下，那么提成比例是3%，要是销售额超过20万，提成比例就是5%，如此这般，销售人员就会竭尽全力直冲更高的平台啦。
分别存在着存量与增量的情况下，存在着差异提成之举，对于同比增长起来的部分，其所涉及的提成比例是更高的，举例来讲，去年的销售额为 100 万，而今年的销售额是 120 万，增长起来的这 20 万会受到 5%的提成，存量的那 100 万则是按照 3%来提成，这般情形之下，销售人员是会致力于去做增量的。
还有更高级的玩法吗？
有。
有的公司，为促使销售人员持续维持高业绩状态，采取了一项狠辣招数，即通过本月的业务规模，来决断下个月的提成比例。
举个例子：
倘若存在这样一位销售人员，其在1月所达成的销售额为8万，在2月之时销售额达到20万，于3月销售额同样是20万，而到了4月其销售额为8万。
那他的收入是这样算的：
1月的时候业务量为8万，与之相对应的下个月提成比例是10%，所以2月的收入是，8000加上20万乘以10%，结果等于2.8万。
2月刊行的业务相关金额为20万，与之相对应的、下次月份会拿到的提成比例是15%，正是基于此，3月所获得的收入是这样一个计算结果：8000加上20万乘以15%，最终得出的结果就是3.8万 。
3月的业务量为20万，与之相对应的下个月的提成比例是15% ，所以，4月的收入是，3000加上8万乘以15% ，结果等于1.5万。
看出来了吗？
这个规则有多狠？
你在 1 月的时候偷取了一次懒惰，致使业绩下降到了 8 万，到了 2 月，不但基本薪资仅仅只有 3000 元，而且 3 月的提成比例也仅仅只有 10% ，这就意味着 1 月所偷取的那次懒惰，是需要通过 2 月跟 3 月这两个月来偿还的 。
这谁敢松懈？
销售管理人员薪酬设计
再说销售管理人员。
他们的职责是什么？提升所辖销售团队的销售业绩。
注意，不是自己卖，是带团队卖。
这就跟销售人员不一样了。
销售管理人员分两类。
有一种人属于一类，他们自己从事销售工作，同时还肩负带领团队的职责，这种人兼具销售员与管理者的双重身份，其自身的销售业绩依照销售人员的体系来进行计算，而销售团队所取得的业绩，则能够另外给予管理津贴以及提成。
有些公司运用“就高原则”，即销售人员的基本薪资，以及团队管理人员的基本薪资，二者之中哪一个更高，就按照哪一个来执行 。
还有一类人，他们自己不从事销售工作，仅仅负责团队方面的事务。这一类人完全属于管理者范畴，需要对整个团队的业绩承担责任。假设他们只是单纯管理销售队伍，那么能够依据整个销售团队的业绩来确定基本薪酬以及奖金；要是他们还得承担其他更多的管理职责，那就可以参照分支机构负责人的薪酬设计方式。
薪酬结构呢？
基本薪酬（团队管理津贴）+团队业绩提成。
团队业绩提成怎么算？
同销售人员的提成模式大体相似，不过是依据整个团队的业绩数来进行，由于团队的业绩基数较为庞大，通常团队业绩提成的比例会比销售人员的提成比例低。
还有一种鼓励团队培育的玩法——"血缘"关系提成。
什么是"血缘"关系？
要是A把一名销售人员B成功地引进而且进行 cultivate(培养)了，那A就是B的“血缘上级”，对于B的销售业绩，A方可提拿一定比例的管理津贴 。
重点在于，哪怕着B的实际行政上级为C，A依旧能够去提取那“血缘”津贴。
这样设计有什么好处？
新人业绩与老销售自身相挂钩，若新人培养得好，老销售便会有收益，由此激励老销售主动去培养新人。
更为深入地讲呢，倘若这个 B 而且还培育了 C 呀，那这般情况下 A 居然还能够从 C 这儿去提取所谓的“血缘”津贴哩。如此一来便构建成了一个“家族树”哟，越是处于上方位置的人呀，所获取的收益也就越大呢。
培养一个人，收益一辈子。
这种设计让销售队伍越做越大，让有能力的人愿意带新人。
分支机构负责人薪酬设计
最后说分支机构负责人。
他们的职责是什么？
带领整个分支机构实现管理目标。
具体涵盖这些职责：销售方面，目标要达成；客户服务领域，需进行管理；员工团队范畴，得实施管理；风险防范环节，要予以管理；公司于当地所在地，公关事宜以及声誉维护等，诸多职责存在 。
分支机构之中，存在着从事销售工作的员工，有担当客服角色的员工，另外还有负责人力、财务、行政以及 IT 工作的员工。它并非单纯的销售团队，而是一个完整的业务单元 。
所以，分支机构负责人的薪酬设计不能简单按业务规模定。
回到开篇的问题：为什么不能按业务规模定期浮动基本薪？
倘若分支机构负责人的职责并非仅仅是售卖货物，而是需要去管理团队，对风险加以管控，还要负责公关。那么业务规模仅仅是职责的其中一部分，经验以及管理能力等同样也极为重要 。
举个例子。
在业务规模同为 2000 万的分支机构里，新任负责人与有着 5 年经验的老手，二者能力全然不同。新人或许连团队都难以管理妥善，老手则有可能已将各类风险都处理妥当。
你能给他们一样的基本薪吗？
显然不能。
所以，在分支机构里边，其管理职能存在很明显的较为复杂的情况。那么这样的分支机构，负责人基本薪酬而言，除了说是要体现出管理的规模之外，越来越急切需要体现其具备的经验以及所在管理领域所拥有的能力。
用什么方式？
宽带职级薪酬。
听起来复杂，其实很简单。
根据分支机构业务规模平台，来确定对应的薪酬职级，不同业务规模，其承担职责不同，每个职级对应一个宽带薪酬范围 。
能力决定你在哪，规模决定你能到哪。
拆开看：
要是有一个分支机构，在上一年度的时候，其业务规模达到了2500万，那么该分支机构负责人所对应的职级为12，并且其薪酬区间处于2.4万至4万之间，都是这样的情况。
新人定在哪？10-25 分位，大概 2.5 万。
具有五年相关经验、胜任能力出色的情形呢？处于五十至七十五分位区间，大致是三点二万元 。
这样设计，既体现了管理规模，又体现了个人能力。
业绩奖金这块儿呢？
一般有两种模式。
提成的模式呈现为，分支机构的整体业务获取进账金额，或者是利润的数值，乘上提成的比例，再乘上年度目标考核所对应的系数 。
目标达成制：年度目标奖金×年度目标考核系数。
年度目标考核系数怎么定？
这是依据，年度业绩目标考核达成率决定的，有些公司采用平衡记分卡来展开年度考核目标拟定，年度业绩目标考核达成率也可按考核分数来判定，以年度管理目标、包括合规风控指标，以及和往年重点工作项目、且有属于的财务目标等，当成判定依据的考核目标，作为年度考核目标的一般内容 。
到了年底的时候，会依照各个项目标的达成状况来进行评分，这个评分进而决定考核系数，而考核系数又直接对奖金产生影响。
年度目标奖金怎么定？
有两种确定方式。
一种根据薪酬职级确定，如 12 个月的基本薪作为目标奖金。
另一种是依业务规模来确定，年度之中，不同的实际业务规模，对应着不一样的目标奖金，实际上有点类似业务提成模式了，不过并非是线性的，而是阶梯式的。
有的公司，想要去鼓励分支机构，在年初的时候定下高目标，并且还要确保能够达成，这个时候该怎么办呢 ？
根据你要的目标来定目标奖金。
在能力大致同步态势下条件里，所设目标越高，达成率越趋近于百分之百，所获奖金越丰厚，规则设计极为精巧 。
没有标准答案，只有最适合的答案
回到文章开始提出的问题。
倘若分支机构负责人肩负起较为繁杂的管理职责，那么采用宽带职级薪酬去确定基本工资会更为合理，能够针对不一样的业务规模来对应不一样的职级，通常两到三级便足矣。
但这只是最常见的通用逻辑。
公司所秉持的战略存有差异，其文化也不尽相同，在业务方面处于不同的发展阶段，于此种种情形下，薪酬设计自然而然地也就会有所不同。
有的外资企业，曾把销售人员，完全采用固定薪酬，是固定月薪，还有固定年终奖金 。
你可能会问：这怎么可能？没有提成，销售人员还有动力吗？
还真有。
为什么能这样？
这家外资企业，在全球具备强大的品牌知名度，拥有强大的销售渠道，存在统一的业务推动体系，且对业务合规以及品质要求极高。销售人员所体现的，更多是接洽和服务这种职能，而非冲业绩的职能 。
采取高额度的固定薪酬方式，借此确保了能够招聘到具备高水准素质的销售人员，并且还规避了出现短期行为的情况。
所以，薪酬设计的核心是什么？
是基于职责来设计。没有标准答案，只有最适合的答案。
