这两年，我见过不少老板。
刚一见面，便有人发问：“刘老师，如今我们的公司有 100 多号人了，可为何却在管理方面越发感觉棘手，不好管控了呢？”。
难管在哪儿？
部门彼此之间相互推诿责任，没有任一个人愿意去承担起那种负责之责；而晋升完全是依据老板的某一简单话语来决定，员工们在私下里都处于推测“究竟是谁与老板的关系处于良好状态”的迷茫之中；工作成效优良的个体无法获取与付出相对适配的回报，工作表现欠佳的个体也不存在任何人去进行管理 。
这时候，你需要的不是更严格的制度，而是一套清晰的职级体系。
100 人，是个坎
在不少企业之中，我都曾有经历，当它规模有着三十人时，身为老板的人单单凭借自己一个，便能够将所有人的姓名、所在岗位以及俱有的能力一一记住 。
但到了 100 人，就不行了。
为什么？
因为你的脑子，已经记不住这么多人了。
谁能力强？谁干得多？谁该涨工资？
全靠拍脑袋，一定会出错。
这个时候，要是依旧凭借老板“拍脑袋”去决定谁升职谁降职，谁加薪谁不加薪，麻烦便会出现了。
什么麻烦？
麻烦 1：岗位价值错位
我见过一家科技公司，技术部有 5 个"工程师"。
其中两人负责核心系统开发，三人只做基础运维。
但头衔一样，薪资差距不到 10%。
结果呢？
核心开发人员在离职之际讲道：“同样是那个岗位，我所做的工作是他们的三倍量啊，凭什么领取的薪资却差不多呢？”。
这就是典型的"大锅饭"。
未曾针对岗位的难度，以及责任、贡献开展量化评估，最终呈现出的便是“干多干少一个样”这种状况 。
麻烦 2：晋升标准缺失
还有一家贸易公司，销售团队 20 人。
"销售主管"的晋升，全凭老板主观判断。
存在这样的情况，有的人是因为与老板之间关系亲近从而获得了提拔，而有的人呢，尽管连续三年业绩都处于第一的位置，然而却一直都只是专员 。
结果呢？
团队士气低迷。
当努力无法预期回报时，员工自然选择"躺平"。
麻烦 3：薪酬与职级脱节
某制造企业，行政岗有 3 个人。
有这么两个人，其中一个呢，是已经工作了5年的老员工，承担着全公司后勤统筹相关工作。而另一个，则是刚新入职的应届生，仅仅从事文件整理方面的事务。
但因为"行政岗"统一薪资标准，两人月薪只差 800 块。
老员工不满意。
不是因为钱少，而是"岗位重要性没被认可"。
这些问题的根源是什么？
100人规模的企业，居然仍然采用“小团队”的管理方式，依靠“经验判断”来取代“制度标准”，凭借“人际关系”去替代“岗位价值” 。
但当组织规模扩大后，这种方式必然导致混乱。
怎么办？
职级体系，就像一张地图
什么是职级体系？
职级体系就像一张地图。
你现在站在哪里，下一站往哪里走，怎么走，一目了然。
没有地图，就只能跟着感觉走，走到哪儿算哪儿。
那么，这张"地图"怎么画？
我们从三个维度来看。
第一，序列划分：让不同的人都有上升空间
100 人企业，通常划分 2-3 类序列。
一个是管理序列（M 级），聚焦"带团队"。
于最基础层面而言，存在着 M1，其构成是基层主管，所管理的人数为 3 至 5 个，核心职责便是要达成“把事予以落实至到位状态”这一点状，举例来讲，像销售小组所设主管，以及生产班组所设组长这类情况 。
朝上，是 M2，身为部门经理 。 负责管理一个具有独立性的部门 ，部门内有 8 至 15 人 多 。 其核心职责是进行 “目标管理 ” 。 就如同市场部经理那种 ，还有研发部经理那般 。
再往上呢？
负责人为M3，如果企业存在分子公司，或者拥有业务板块，那么便可设置这个层级，该层级要统筹2个以上的关联部门，其核心职责是“战略衔接”。
其一乃是专注于“技术/业务本领同专业奉献”的专业序列（P 级），其二是别的 什么 。 ， 。
P1（专员）：具备独立完成标准化工作的能力，在处理复杂问题时需接受指导，像会计专员、初级程序员这类人员 。
P2（资深专员那个岗位）：拥有可以独自应对那些繁杂任务的能力，呈现出能够对新人予以指导的本事，就像是资深设计师、高级客户经理这样子的情况 。
能主导专项攻坚，进而形成可被复制的的方法论，身为团队技术或者业务的标杆，像技术专家、营销策划专家这般 。
还有一个是支持序列（O 级），聚焦"流程执行与效率优化"。
O1（执行岗）：依据标准流程去完成具有重复性特征的工作内容，举例来说像前台工作岗位，还有库管员岗位 。
优化岗：具备发现流程中存在的漏洞，进而提出改进举措方面建议的能力，举例而言，像行政优化岗位、人事专员这类岗位 。
为什么要这样划分？
因为不是每个人都适合做管理。
有人擅长带团队，有人擅长钻研技术，有人擅长把事情做细。
要是仅存在“管理序列”这一条晋升的通道，那么技术方面的高手，要么会被逼迫着转向管理领域，与此同时，结果却是做不好，要么就会选择离职 。
划分序列，就是让每个人都能找到自己的上升空间。
第二，职级标准：用"硬指标"替代"模糊评价"
每个职级，必须明确"准入门槛"。
怎么明确？
我们一个一个来说。
一个是能力要求。就是"会做什么"。
比如，P2 级"资深客户经理"要具备什么？
能够独立去和年合同额超过 100 万的客户进行谈判，能够在 30 分钟之内，完成针对客户需求的方案初稿。
什么叫"沟通能力强"？太模糊了。
需转变成为明晰可见的作为表征，举例来说，像那种能够于跨部门会议期间，对三个以上部门的资源予以协调的情形，如此这般才算是管用的 。
一个是职责范围。就是"要做什么"。
比如，M1 级"生产组长"要负责什么？
安排每日的生产排期，跟踪 5 人团队的考勤以及绩效情况，记录设备日常巡检的相关内容。
而不是笼统的"负责生产管理"。
在明确“权责边界”方面，还需要进一步确定，例如，是否拥有数额在 5000 元以内的费用审批权力，以及是否会专门参与到由部门所开展的计划制定工作中去。
还有一个是业绩标准。就是"做成过什么"。
比如，M2 级"市场部经理"要满足什么？
年度活动的投资回报率不能低于一比三，新客户获取数量相比于去年同一时期增长了百分之二十，并且达成了连续两个季度，这样子的情况。
数据要可追溯，避免"领导满意度"等主观指标。
怎么落地？
可以去设计一张《职级标准卡》，每个职级都对应着这样一张卡，要清晰地把上述三项内容给罗列出来 。
员工可以对照自查，管理者可以按卡评估。
第三，薪酬挂钩：让"职级"与"回报"形成明确对应
100人规模的企业，没必要去搞那种复杂的宽带薪酬模式，然而却需要去构建起有“职级”和给“薪酬”两者之间那种基础的关联关系 。
什么关联？
同一个职级范畴内，能够存在5%至10%的差别，这是用于展现个人绩效状况的 。
但跨职级的差异，至少要有 20%。这才能体现岗位价值。
举个例子。
P1级别的月薪处于5000元至5500元这个范围，P2级别的月薪是7000元至7700元，这般较P1级别的上限高出了27%，P3级别的月薪为10000元至11000元，此较P2级别的上限高出了43% 。
管理序列与专业序列可以交叉对标。
举例来说，P3 级别的专家所获取的薪资能够比那 M1 级别的主管更高，以此来防止出现那种“管理岗位对专业岗位形成压制”的情况 。
新体系推行时，怎么办？
可以对现有员工进行"套级"。按当前能力、职责匹配对应职级。
薪资跟职级之间偏差比较大的情况（像是职级较低但薪资却高的这种），能够设置 6 至 12 个月的过渡期，从而平缓迈进，削减抵触情绪。
怎么避免"体系空转"？
也有不少企业搭建了职级体系，但最后变成了"一纸空文"。
为什么？
因为落地关键没做好。
关键 1：简化流程，拒绝"文山会海"
职级调整不要复杂审批。
员工申请→直属上级评估（对照《职级标准卡》）→负责人审批。
始终保持整个过程不会超出三个环节，所需材料仅仅是“个人述职”加上“业绩证明”，像项目报告、客户评价这类的 。
每年集中评估 1-2 次，避免频繁调整消耗管理精力。
关键 2：老板带头"按规则办事"
我见过一家企业，推行体系后，老板因为"亲戚入职"破例提拔。
结果呢？
体系公信力直接崩塌。
管理者必须明确：规则面前无特例。
即使是核心骨干，未达职级标准也要"补短板"后再晋升。
否则，体系会沦为"废纸"。
关键 3：动态迭代，保持灵活性
中小企业业务调整快，职级体系要预留优化空间。
比如。
要是存在增加新的业务情况（像是从线下转变至线上这般），那么能够临时添设“电商专项序列”，当其发展到成熟阶段之后再归并到专业序列当中。
若是某一职级标准与实际相互脱离，就像 P3 级“要求发表 3 篇行业文章”对于技术岗位此情形并不合理，那么能够由超过 3 人的部门负责人联合起来做出提议用于修改，再经过全员工进行公示之后予以执行。
业务变了，体系也要跟着变。
这才是活的管理。
最后的话
100 人企业的职级体系，是"管理的底线"而非"天花板"。
它的核心价值不是"约束人"，而是"理顺关系"。
使员工明晰“努力方向”，促使管理者降低“主观判断”数量，推动企业从“依靠老板个人能力”朝着“依靠制度能力”的方向迈进。
