请问各位老板以及管理者，不晓得你们有没有发觉一种奇怪的现象，那就是公司所设定的目标一年一年地往上涨，然而员工的干劲却是一年一年地往下降。当你在那里大肆谈论宏伟的蓝图之时，台下的员工却眼神不停地躲闪，心里还暗自嘀咕着：“反正最终也完成不了，随便怎样都无所谓了吧。”。
何处存在着问题呢？问题存在于众多企业将其奉为准则的绩效考核制度之上！你们当下正在运用的，极有可能是一种被称作“绩效连坐”的制度！
一、什么是“绩效连坐”？一句话：管理上的“懒政”！
设想一下往昔打仗的情景：皇上宣称，若攻下那座城池，全体人员皆有赏赐；倘若攻不下，全体人员皆要被砍头。最终结果会怎样呢？冲锋在前的士兵顿时愣住了，何故如此呢？因为当他奋力拼杀之际，负责后勤的炊事班竟然也在与他一同“均分”胜败的结果。这般情形究竟合不合理呢？简直荒诞至极！
置于现代企业当中，情形是这样的：无论你身为前台人员，或者是人事工作者，又或者乃财务相关人士，亦或是技术领域从业者，在所有人的绩效考核里面，都硬性地将“公司整体业绩”以及“销售额增长率”这两个指标高高挂起了 。
老板们呀，你们凭良心讲一讲，让一名会计去承担公司的销售业绩，除了做假账之外，他还能有怎样的“贡献”呢？让一位人事专员去背负，除了日日求神拜佛以外，她又能做些什么呢？这根本不叫管理，而是所谓的“管理上的大锅饭”，是明晃晃的懒政行为啊！你运用了一组超级简单的指标，套用到了所有繁杂的工作之上。
什么是后果呢？员工会进入一种状态，这种状态在心理学上被称作“习得性无助”。简单来讲，就是“认命了”。在经过几次努力却都无法达成目标之后，他们会形成一种绝望的认知，即“无论我做什么，结果都同样糟糕”。于是，躺平便成了最为经济的选择。而你的团队士气，正是从这一时刻开始，被你自己亲手给瓦解掉的。
更毒的副作用还在后面：
二、破局！给中小企业的四把“手术刀”
明明都明白其中的道理，可是又该如何去做呢，别着急，接下来要讲的这四套源自实际操作的薪酬绩效模式，那可是专门为你所准备的犹如有着精细切割作用的“手术刀”，它们并非是搞那些不切实际的，有着专门针对各种“连坐”所引发之后续遗留问题的作用 。
在正式展开讲解以前，我们借助下面这张图，迅速看明白这三把“手术刀”怎样精准化解“连坐”制度的各异痛点 。
第一把刀：KSF薪酬全绩效——给核心员工的“精准导航”
关键要点在于，不要再把职员的收入与公司那个遥远得难以触及的宏伟目标捆绑在一起，而是要针对每个岗位划定3至5个指标，像销售额、毛利率、客户满意度、人效这类，在这些指标方面，员工每额外做出一点贡献，便能够即时且直接地获取到回报。
就此来比如一下：以往之时你跟司机讲：“把车子驾到北京去，给予你1万块”（车子要是开不到北京那可是连一根毛都不会有）。如今的情况却是这样：“车子每一个安全行驶的1公里，就奖励10块钱；要是能节省下1升燃油，那就奖励5块钱啊；要是获得客户好评一次，就奖励20块……”司机在这一路之上都在获取收益，他的干劲怎么可能会是一样的呢？ . ?
中小企业案例：某家居设计公司（员工50人）
改革之前哦，所有处于员工范畴之内的人员，这里涵盖设计师、设计助理、客服、行政这些岗位，他们所享有的绩效工资呢，其中的百分之五十是与“公司月度签单额”相挂钩在一起这样情况的，经由如此，设计助理以及行政这两类人员觉着目标和自身没有关联，从而士气呈现低落态势，而核心的设计师又感觉自己被平均化了，于是抱怨声持续不断，并不停止。
改革后（引入KSF）：
数据对比（改革后3个月）：
瞧，看见了没，将那宏大目标进行拆解，使之成为每个人都能够触及到的微小目标，借此让每个人所从事的工作都具备价值，如此一来，公司的宏大目标自然而然地即达成了！
第二把刀：PPV产值量化模型——给二线岗位的“明码标价”
核心思想是，人事岗位，其工作真的无法量化吗，答案错误，只是你没去进行量化操作。行政岗位，其工作真的无法量化吗，答案错误，只是你不存在量化行为。财务岗位，其工作真的无法量化吗，答案错误，只是你未曾予以量化。PPV模型就是将二线岗位的每一项工作都赋予价值，使其从固定工资转变为多劳多得、一专多能形式的内部创业者。
好比那种情况，前台呢，除了具有接待的职责之外，并且还能够兼任公司公众号排版相关事宜，以及员工考勤统计这一工作，甚至办公用品采购也由其负责。每一项工作呀，都存在着明确的“价格”。她在这个月里面所处理的活儿数量较多，进而收入也就比较高，她所具备的价值是能够看得见的，也是可以摸得着的。
中小企业案例：某电商代运营公司（员工30人）
在改革以前，行政岗位是拿的死工资情况，财务那也是拿死工资，人事这般同样是拿死工资。存在着抱怨既钱少又遭遇事多，对于业务部门所提出的支援响应速度缓慢，还觉得是做的多与少都是一样的情况 。
改革后（推行PPV模型）：
针对二线岗位，我们设计了一张“工作价值价格表”且有部分示例：
第三把刀：OP合伙人，加上IOP在岗分红，将“打工仔”转变为“事业伙伴”。
核心要点是，针对核心人才而言，仅仅给予提成以及奖金是远远不够的，得运用更为深入的捆绑方式，使得他们将公司的事务当作自身的事务来对待。如此做呢，需要形成一套完整机制，这套机制包含“进入、考核、分享、退出”这几个方面 。
中小企业案例：某软件研发公司（员工40人）
在改革之前，核心程序员以及技术层面极为厉害的大牛，被大型工厂以高额薪资挖走，项目进行到一半的时候，骨干人员离开，造成的损失十分严重。管理层认为自己是在给老板做事，缺少具有长远性的眼光。
改革后（推行OP+IOP组合拳）：
针对核心技术人员（OP合伙人），推出“金牛项目合伙人计划”，公司估值为1000万，出让10%的股份池，要求核心技术人员用现金去购买其中一部分（比如2%），公司依据历史贡献再赠送一部分（比如1%），此后该项目每年利润的30%，按照股比分给合伙人。针对研发总监（IOP在岗分红），设定年度研发目标（如新产品上线、Bug率降低等），达成之后，能够享受公司年度总利润的2%作为在岗分红。只要他在这个岗位上，每年达标，每年都能拿。
数据对比（改革后1年）：
各位老板们，清醒过来吧！不要再执着于抱着“连坐”这种已然过时的、落后的管理策略不放手了！它仅仅是在你确立目标之际，会让你产生“自我感觉良好”的错觉，实际上是有百害而毫无益处的呀！
企业所面临的竞争，溯源究底是人才方面的竞争。而人才之间的竞争，实则是激励机制具备的科学性的竞争。从一种类似于“连坐捆绑”方式，转变到“精准激励”模式，从原本是“要求员工去干”的状态，发展至“员工自己主动要干”的情形，当这层看似薄如纸的隔阂被捅破之后，你的企业才能够切实爆发出原本所应拥有的活力。
现在，是时候给你的企业做一次“绩效大手术”了！
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抓取每一项或许有可能的打破局面的机遇可能，在惨烈激烈的充斥着竞争的市场里面去抢先占领先机地位，使得你们您的企业能够以快速的方式奔跑走上盈利进而增长的轨道路途 。
