关键点在于衡量企业成功，并非只是“业绩数字”，而更是在于“能否让员工取得‘超越自我预期’的绩效”。一套良好的绩效考核体系，就像“精准的指挥棒”，它能够“激发员工长处与潜能”，还能够“引导行为方向，推动企业目标落地”。相反的情况是，缺失或者不完善的考核，会致使企业“用高额成本养懒人，陷入形式化怪圈”。
一、绩效考核的“核心价值”：从“管控”到“激活”
传统的绩效考核情况经常会陷入到那种为实现考核而进行考核的错误认知区域当中，把那种进行扣分以及实施罚款这样的行为，当作是最为主要的方式方法。然而，真正具备实际效力的考核，它的情况是通过明确各项具体目标，对相关标准予以量化，并且进行反馈以便改进，让员工能够主动去谋求更高的绩效表现 。
激活员工的“底层逻辑”
在绩效考核之中，存在着需予以回答的三个问题，其一为，于工作范畴里，我究竟要去做些什么，此即所谓目标；其二是，针对所做之事，需达成怎样的程度方可，这便是标准所在；其三则是，若把事情做得出色，会获取怎样的益处，也就是激励方面。当员工能够精确且明了地对这三点形成感知的时候，自然而然地就会出现一种转变，即从往日那种被动地趋向去完成任务，转而变为主动地去对自我进行突破。比如，有一家科技公司，给程序员下达了考核目标，这个目标是，季度代码bug率要处于低于0.5%的状态，并且还要参与1个创新项目，同时，该公司还给出了激励方式，激励方式为达标者奖金提升30%，以及优先参与行业峰会，最终的结果是，程序员不但做到了严控bug，甚至还主动提出了创新方案，这个创新方案是优化架构、开发新工具 。
二、科学绩效考核的“关键要素”：指标、流程、反馈的协同
能够实现真实高效运转的绩效考核体系，需要具备精准无误的指标设计，需要拥有严格规范的考核流程，需要达成灵活及时的反馈改进这三点协同合作 。
1. 指标设计：“抓关键、可量化、能落地”
聚焦关键之处，考核指标需紧密贴合企业战略以及岗位核心价值。举例来说，销售岗的核心指标是销售额、新客户开发数，并非考勤以及报表美观度；研发岗的核心指标是项目交付周期、技术创新转化率，并非文档字数。
经过可量化处理，将那“模糊的要求”转变成为“数字或行为标准”，比如说，“‘客户满意度高’”能够被量化成“‘客户评分 4.8 分以上，并且投诉率低于 2%’”，而“‘团队协作好’”则可以被量化成为“‘在跨部门项目里，被协作方的好评率达到 90% 以上’”。
有能够落地的情况，指标存在这样的要求，即要员工通过努力能够达成，既不能过于轻易达成而失去挑战性，也不能过于苛刻达成从而打击积极性。某制造企业曾经把生产效率提升50%当作考核指标，结果员工觉得根本做不到，进而直接放弃努力；将其调整为提升15%后，员工努力之后能够达成，反而激发了斗志，最终提升了22%。
2. 考核流程：“规范、透明、闭环”
做规范，要明确“‘谁考核、何时考核、怎么考核’这些内容”。比如说，采用这样的流程，即“‘直接上级在月度的时候，先是初定目标，然后在月度中间反馈进度，最后在月度末尾进行评分’”，以此来避免出现“‘到了年底突然就打分，导致员工一脸懵圈’”这样的情况。
透明度方面：考核的标准、过程以及结果这个三者，都必须要达成“公开可查”所需条件。有一家企业选择启用“数字化绩效系统”这种方式，在该系统里员工能够“实时查看呈现给自己的指标对应完成进度、上级所给出的评价、同组之间进行的对比”这些内容，如此一来，一方面达成了“减少呈现出的争议”这个效果，另一方面还使得员工做到了“清楚自身所处差距，进而主动地去改进” （这里的改进是通过自身主动行为达成的）。
对于闭环而言，考核并非是“终点”，那是“改进的起始点”。考核结束之后，需要“同员工进行‘一对一的交流’，剖析‘做得出色之处、有待改进的要点’，进而拟定‘后续阶段的计划’”。
3. 反馈改进：“及时、具体、有温度”
请勿等待半年或者一年之后才进行反馈，而是要做到月度或者季度跟进。某客服团队会每周对通话录音展开抽检，并且当场针对客服反馈其何处回答得良好、何处需要进行优化，如此一来客服能够迅速调整话术，进而使得客户满意度逐月得以提升。
其明确指出，反馈必须是“针对‘具体行为或结果’”，绝不能是“泛泛而谈”。举例而言，不要表述为“‘你这个月表现不好’”，而是要这样说“‘你这个月‘客户投诉处理超时’出现了 3 次，其中 2 次是‘没及时转交给技术部’，下次应当‘在接到投诉 1 小时内转交’”。
有着温度，反馈需要“先肯定，再建议”，使得员工能够“感受到被关注、被帮助”，而不是“被批判”。
三、绩效考核“缺失/不完善”的后果：组织活力的“腐蚀剂”
考核体系出问题，会引发一系列连锁反应，最终“拖垮组织”。
1. 养懒人，形成“懒人文化”
倘若不存在考核，或者考核呈现出的是“干好干坏一个样”的状况，那么员工就会选择“躺平”。有一家国企，曾经出现过“多年都不曾进行考核，工资按照资历上涨”的情形，其结果便是“年轻人感受不到未来的希望，老员工开始混日子，企业出现创新匮乏、效率低下的情况” 。
2. 考核形式化，失去管理价值
对于那种考查检验存在着流程错乱无序、标准含混不清状况的情形，会致使员工产生觉得考核不过是做做样子走走过场的想法。有一家民营企业，其考核表设计得规模巨大且内容全面，然而众多指标却呈现出无法进行量化、极其难以付诸执行的态势，在此种最终结果之下，上级凭借自身印象来给出分数，员工们怨声连连，考核完全沦为了形式主义 。
四、绩效考核的“落地关键”：从“制度”到“共识”
绩效考核并非那种，由 HR 独自单方面推行的制度，而是一种，必须要全员都予以认同的管理理念。
1. 高层重视，中层推动
处于高层位置的人员需要在战略会议之上，强调考核的重要性，还要在全员大会之中，着重突出考核的重要意义；身为中层的人员要做到以身作则，严肃认真地对待下属的考核以及反馈情况。要是管理层自身不将考核当作一回事，那么员工自然而然就会采取敷衍的态度。
2. 培训宣导，消除抵触
在新考核体系推行之前，需借助“培训、案例分享”让员工知晓考核的目的是“帮自己成长、获取更多收益”，并非“为难自己”。某企业在推行新考核之际，组织了“老员工分享：考核后，我怎样通过改进拿到了更多奖金、获得了职位晋升”，以此使“新员工‘看到好处’，抵触感显著降低”。
3. 小步迭代，持续优化
考核体系并非是固定不变的那种，而是要依据企业发展阶段以及员工反馈来持续进行优化。比如说，在初创期的时候，考核重点侧重于目标达成率这方面；在成长期呢，考核当中可以增添创新与人才培养这样的指标。
结语：考核是“手段”，激活是“目的”
绩效考核的最终目的，并非是像那种“靠扣分罚款来进行管控的工具”，而是属于那种“能够激发员工潜能、推动员工成长的赋能方式”。要是企业可以做到“凭借科学的考核办法，使得员工能够清晰自身目标、看到自身进步并且获得相应回报”，那么实际上也就能够“达成员工成长与企业发展这两者的双赢局面”。
