一、 核心指导原则
1. 公益性指引方向：绩效考核不会再跟科室或者医生那种直接的经济收入，也就是药品、耗材、检查化验的收入，产生关联。
2. 两个允许：其一，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资所调控的水平；其二，允许医疗经过服务获得的收入，在扣除成本并按照规定提取各项基金之后，主要用于在人员方面的奖励措施。
三、激励以及约束强调并重，这得怎样做呢，一方面要能够调动起积极性，另一方面还要避免出现过度医疗的情况，并且防止医疗费用出现不合理的增长态势。
二、 绩效考核体系的设计（“指挥棒”）
这是薪酬分配的基础，通常采用多维度的综合指标体系：
1. 医疗服务核心指标（核心工作量与质量）：
工作量包含门诊人次，还包含住院人次，也包含手术 / 操作例数 ，以及危重患者救治数量等，这展现出了“多劳”的情况 。
质量方面包含，诊断的符合比率，治愈以及好转的比率，手术出现并发症的比率，在院内被感染的比率，死亡的比率，合理地运用药物（抗生素使用的强度/DDDs），病历书写的质量等等。而这些就是“优绩”占据核心地位的内容。
为大家介绍其中的技术难度以及风险，引入疾病诊断相关分组那种工具，也就是DRG/DIP，还有相对价值单位简称为RVP这样的工具，其目的在于，针对诊疗服务的复杂性，针对技术难度，针对风险，一并进行量化评估，最终达成这样的效果，能让那种难度高的工作，可以的，还有风险大的工作，能够获得更高评价。
2. 运营效率与成本控制指标：
· 平均住院日、病床周转率：衡量资源使用效率。
· 次均费用，也就是门诊或者住院的费用控制，要在确保质量的状况下，对不合理费用的增长加以控制。
· 药占比、耗材占比：持续监控和降低不合理消耗。
· 成本核算管理：鼓励科室节约运营成本。
3. 患者体验与满意度指标：
· 患者满意度调查结果。
· 医疗纠纷/投诉发生率。
· 就医流程便捷性等。
4. 教学科研与学科发展指标（尤其对三级/教学医院）：
· 带教任务、科研成果、新技术开展、学科建设贡献等。
5. 公益性任务指标：
完成情况涉及公共卫生服务，这其中包括疫苗接种、健康宣教等内容，涉及对口支援，涉及下乡帮扶，还涉及应急医疗救援等任务 。
三、 薪酬体系的重构（“新引擎”）
基于上述考核结果，薪酬体系进行系统性重构：
1. 薪酬结构多元化：
· 基本工资：保障性收入，根据岗位、职称、工龄确定。
于核心变量而言，绩效工资，它和绩效考核结果有着很强的挂钩关系，是激励的主要来源，通常在总收入里占据较大比例，此具体比例会因为医院以及地区政策有所不同。
专项津贴，其中包括抗疫津贴，还有边远地区津贴，特殊岗位的比如传染病、放射岗位的津贴，以及夜班津贴，学科带头人津贴等等，这些都能够体现特殊劳动价值。
· 长期激励以及福利方面：对年金展开探索，还有股权，在符合条件的混合所有制医院之下或者试点当中，住房保障以及职业发展等非货币性激励 。
2. 分配机制的关键改革：
针对院科两级核算跟分配，医院会依据整体绩效考核的结果，获取能够用来进行薪酬分配的总量，接着按照各科室的考核得分来予以二次分配，科室内部又依据个人考核的情状来开展分配 。
· 朝着关键岗位以及紧缺人才进行倾斜：临床一线岗位，高风险岗位，高强度岗位（像是急诊岗位、儿科岗位、麻醉岗位、重症岗位），高层次人才，业务骨干的薪酬水平将会显著提升。
· 同工同酬：编制内外人员，在薪酬分配方面，要逐步达成公平对待，在考核评价方面，也要逐渐展现公平对待，在职业发展方面，同样需渐渐实现公平对待 。
团队激励方面主张，鼓励那种围绕疾病或者患者来开展的多学科协作诊疗，也就是MDT，并且绩效奖励朝着团队去倾斜处理。 ，。
四、 具体实施路径与配套工具
支付方式改革起到驱动作用，推行 DRG/DIP 付费改革。在“医保预付打包付费”的框架范围之内，医院以及医生，仅当提供更为规范、更为高效、成本更为合理的服务时，才能够获取结余留用，这在根本层面把医院和医生的利益，与控费、提质的国家目标相互对齐了。
2. 信息化以及数据给予支持：打造医院运营管理也就是HRP，还有绩效管理信息系统，在实时的情况下，客观地收集各项考核数据，以此来保证考核的公平，进而保证考核的透明，最终保证考核的高效。
精细化管理于医院内部，将成本核算进行加强，把全面预算管理予以推进，从而使绩效分配能够获得精确依据 。
4. 政府推行“放管服”举措，政府首要负责管方向，还要管总量，并且在其中承担管监督的职责，政府会把内部考核分配自主权，以更多的力度交给医院 。
五、 面临的挑战与未来方向
如何在工作量、质量、成本、满意度等不同维度上，精准地实现平衡，进而设计出科学且被公认的指标权重，这其中平衡的难度是一项巨大挑战。
行政负担方面，复杂的考核指标，有可能加大临床医生的文书负担，还可能增添临床医生的填报负担。
“破”和“立”是怎么衔接的呢，在取消了和收入挂钩之后，新的薪酬体系能够真正地体现劳动价值吗，并且能稳定地体现劳动价值吗，究竟能不能让医生有那种“获得感”呢。
存在地区与医院的差异，不同地区的财政实力不一样，不同级别的医院其功能定位也不相同，这种情况很难做到统一标准，需要依据各地的具体情况来采取合适的做法。
观念要转变，这要求管理者去逐步适应新的价值评价体系，医务人员也要逐步适应新的价值评价体系，患者同样要逐步适应新的价值评价体系。
总结
在新医改情形下的绩效考核以及薪酬体系，该体系的核心逻辑在于去构建这么一个闭环，这个闭环是以价值医疗作为导向的 ，。
推进支付方式改革（DRG/DIP），这一举措引导医院去改变运营模式，进而建立起与之相匹配的、多维度的内部绩效考核体系，依据该考核体系的结果来进行薪酬分配，以此激励医务人员能够主动地去提供“高性价比”的医疗服务，最终实现患者获得益处、医保基金保持可持续、医务人员价值得以得到合理回报的多赢局面。
这是一项不断持续优化且加以完善的系统工程，其目标在于促使医务人员，从那种“被动的收入创造者”，转变成“主动的价值创造者以及健康守护者”，而其积极性的根源出自于专业所带来的成就感，还有社会给予的尊重，以及阳光体面的报酬。
